TA pitanja i odgovori

8 odgovora na 8 pitanja o naprednoj edukaciji iz organizacione TA

by Poslovni treninzi

Napredna edukacija iz organizacione TA ili TAO 202 se približava. U poslednjih mesec dana sam održala preko 30 intervjua sa HR profesionalcima i liderima zainteresovanim za ovu edukaciju.

Pričali smo o interesovanjima, profesionalnim i ličnim razvojnim planovima, poslovnim ambicijama, etici. 

Ovi razgovori su me inspirisali da odgovorim na najčešće postavljena pitanja o naprednoj edukaciji iz organizacione transakcione analize.

 

  1. Da li je potrebno da budem psiholog da bih upisao/la ovu edukaciju?
    Ne. U organizacionoj TA je važno da ste završili osnovne studije ili da ste na završnoj godini osnovnih studija. Nije presudno vaše usmerenje ili osnovno zanimanje.
  2. Postoje li neki preduslovi koje moram da ispunim za upis napredne edukacije?
    Da biste upisali naprednu edukaciju potrebno je da ste:
    – Završili osnovne studije, ili ste na završnoj godini studija.
    – Završili osnovni kurs TA 101
    – Prošli intervju za upis na prvu godinu edukacije.

     

  3. Moram li da upišem edukaciju u trajanju od tri godine?
    U naprednoj edukaciji upisujete svaku godinu posebno. Da biste upisali narednu godinu, potrebno je da zadovoljite kriterijume za završetak prethodne godine. Da biste se sertifikovali kao organizacioni transakcioni analitičar, potrebno vam je minimum 300 sati TA edukacije, dominantno organizacione TA.
  4. Ukoliko sam završio edukaciju iz organizacione transakcione analize kod drugih predavača, da li se ta edukacija računa?
    Ukoliko ste završili edukaciju iz organizacione TA kod međunarodno sertifikovanog trenera, (P)TSTA-O, vaša edukacija se računa bilo gde u svetu, pa i u edukaciji koju vodim. Ukoliko ste edukaciju završili kod trenera koji nema zvanje (P)TSTA – O, prošli ste edukaciju koja ne zadovoljava međunarodne standarde . Ukoliko ste završili naprednu edukaciju nekog drugog usmerenja, kod trenera i supervizora koji imaju zvanje (P)TSTA, vaši sati edukacije se računaju, ali je i dalje potrebno da u edukaciji postignete odgovarajući broj sati edukacije i supervizije u organizacionoj primeni TA.
  5. Koje veštine se razvijaju kroz TAO 202?
    Tokom edukacije ćete proširiti svoje razumevanje sebe i sopstvenog funkcionisanja na poslu. Veština samorefleksije i samosvest se dugoročno razvijaju tokom programa. Takođe i veštine uspostavljanja kontakta, građenja odnosa, upravljanja očekivanjima, rad sa interesnim grupama (liderima, vlasnicima biznisa, klijentima, kupcima), liderske veštine. TAO 2020 je edukacija kroz koju razvijate svoje veštine za rad u različitim ulogama: HR, coach, fasilitator, trener, lider, konsultant.
  6. Koje praktične probleme u praksi HR-a, coacha ili lidera napredna edukacija iz Organizacione TA može da reši?
    Rad sa ljudima i organizacijama traži znanja iz teorije ličnosti, grupa i organizacija koja često HR profesionalci i lideri nemaju. U poslovnom kontekstu, očekuje se da umete da radite sa drugima, da upravljate odnosima i ishodima situacija, kao da poznajete dinamiku pojedinca, grupe i organizacije. To najčešće nije slučaj, posebno kod onih lidera i HR profesionalaca koji nisu psiholozi. Nedostatak ovog znanja pak utiče da se odluke donose u odnosu na prethodna iskustva ili situaciono, bez razumevanja šta se zapravo dešava i zašto je izbor takav kakav jeste. TAO 202 je edukacija koja pruža upravo ovakva znanja, koja olakšavaju dijagnostiku, razumevanje situacija, izbor intervencija i čija primena vodi ka promeni u željenom pravcu.

    Sa znanjima iz organizacione transakcione analize veće su šanse da konfliktima pristupite konstruktivno, da prepoznate i izbegnete manipulacije, da organizacionim intervencijama pristupite na način koji vodi u pravcu željene promene.
    HR profesionalci sa kojima sarađujem nekada spominju da bi želeli da imaju stratešku ulogu u organizaciji. Strateška uloga nije jedino vezana za razumevanje biznisa već i za kompetentnost u razumevanju i rešavanju složenih organizacionih pojava i relacija. Neretko je strateška uloga HR -a vezana za znanje i mogućnost izgradnje odnosa u kojima vlada poverenje i u kojima je omogućen rast i efikasno postizanje rezultata. Postizanje strateške uloge u organizaciji je izvesnije sa znanjima o dinamici odnosa i organizacije.

  7. Kako će HR zajednici i organizacijama sa kojima i u kojima radimo koristiti ova edukacija?
    Verujem da organizaciona TA ima šta da ponudi HR zajednici. Kroz edukacije koje vodim naprednu edukaciju, TA 101 i HR program prolaze profesionalci koji dalje u svom radu primenjuju TA u organizacijama. Smatram da tako služim zajednici i da omogućujem da su TA znanja i alati dostupni na našem tržištu i u organizacionoj primeni.
    Verujem da je moja profesionalna uloga da pored edukacije i supervizije polaznika programa podržim oblikovanje poslovnih uloga polaznika, uz svest o kvalifikacijama i etičkim dilemama u poslu. Benefit koji organizacije mogu imati je viši stepen efikasnosti i jasnu granicu prema kvalifikacijama trenera i konsultanata koje angažuju. Verujem da će se vremenom, zahvaljujući znanjima iz organizacione TA podići očekivanja od HR profesionalaca – konsultanata, trenera, coacheva i internog HR-a, jer će na toj strani (HR profesionalaca) biti još više kompetenci da se pruži organizacijama i ljudima u njima.
  8. Zašto je supervizija deo programa TAO 202?
    U mom iskustvu viđala sam kako polaznici TA edukacija izbegavaju praktični rad i supervizije. Neretko se dešavalo da završe formalni trening i da im ostane mnogo sati supervizije koje onda opet odlažu i na kraju ne ispune. Kroz naprednu edukaciju su predviđene i supervizije polaznika od samog početka programa. Supervizija je višeslojni podržavajući odnos kroz koji polaznici programa rastu i unapređuju svoj rad sa klijentima. Razumevanje sebe u ulozi profesionalnog konsultanta, HR-a, coacha, trenera, i razumevanje onoga što se dešava u procesu rada sa klijentom, ima presudnu ulogu u postizanju dogovorenih poslovnih ciljeva i u profesionalnom razvoju. Zato je supervizija važan element razvoja HR profesionalaca i lidera. U coaching praksi takođe postoji supervizija. Supervizija nije toliko zastupljena u rešavanju profesionalnih dilema HR profesionalaca, trenera i fasilitatora. Proširenje svesti o potrebi za supervizijom je jedan od ciljeva TAO 202. 

Imate pitanje na koje nisam odgovorila? Kontaktirajte me ovde.

Kontaktirajte nas

Growth Code

Preporučeni tekstovi

TA delegiranje

Sa TA na TI: šta leži iza neuspešnog delegiranja?

by Poslovni treninzi
Delegirali ste zadatak kolegi, međutim, zadatak nije završen. Ili, zadatak je završen ali ne zadovoljava kriterijume koje ste tražili.  Verovatno se pitate, da li je do vas ili do kolege? Uzroci neuspešnog delegiranja su različiti, mogu biti vezani za kontekst, jasnoću uloga, vrste moći koje menadžer koristi, njegove veštine delegiranja, coachinga i razvoja zaposlenih, motivacije zaposlenog i menadžera. Međutim, sve ove uzroke možemo pogledati kroz prizmu 3 nivoa delegiranja zadataka.  Da bih razumela šta se zapravo dešava u delegiranju, često tokom coachinga ili treninga koristim model tri nivoa delegiranja zadataka. Ovaj model sam razvila tokom konsultantskog rada na brojnim projektima razvoja lidera, koristećii teorijski okvir ugovaranja iz transakcione analize. 

Delegiranje je vrsta ugovora između zaposlenog i menadžera

Delegiranje i izvršavanje zadataka podrazumeva vrstu ugovora između zaposlenog i menadžera. Menadžer će iskomunicirati šta očekuje da zaposleni uradi, zaposleni će pristati da realizuje zadatak. Menadžer će ponuditi neke resurse: sredstva vreme, pomoć drugih kolega, svoje vreme i uključivanje u zadatak. Zaposleni će pristati da realizuje zadatak, ili će predložiti korekciju nekih od stavki dogovora: vreme, obim zahteva i slično. Između menadžera i zaposlenog se zapravo dogodilo ugovaranje. 

Delegiranje se odvija na tri nivoa

Prilikom delegiranja, ugovaranje se dešava na tri nivoa. Pa tako prepoznajemo nivoe: administrativni, profesionalni i psihološki. Nisu svi nivoi delegiranja očigledni. Administrativni nivo podrazumeva jasnu postavku zadatka: šta je potrebno da zaposleni uradi, u kom roku, sa kojim resursima i standardima. Na primer, menadžer može da delegira zadatak na sledeći način: ”Milane, potreban mi je presek stanja na projektu sa klijentom X”. Ovakvo delegiranje  zadatka može da dovede do različitih ishoda. Od Milana zavisi kada će zaključiti da ovaj zadatak treba da uradi. Može lako da se dogodi da ostavi sve što sada radi i da odmah uradi novi zadatak, samo zato što je zadatak dobio od menadžera. Može da se dogodi da zadatak ostavi za sutra ili za narednu nedelju, zato što je trenutno prezauzet.  Zadaci koji nemaju jasno definisan rok imaju neizvesnu realizaciju, ili proizvode zastoje na drugim poslovima, zato što je proizvoljno određen nivo prioriteta. Kako bismo maksimizirali šanse da posao koji treba da se završi bude zaista i završen, prema postavljanim standardima, važno je da te standarde jasno i komuniciramo. Ovaj nivo delegiranja je najočigledniji i najviše zavisi od veština menadžera. Prilikom delegiranja menadžer može koristiti SMART formu u postavci zadatka, vodeći računa da zadatak bude specifičan, merljiv, primamljiv, realističan, sa definisanim rokom za realizaciju. Ovako postavljen zadatak ima veće šanse da bude i realizovan. U našem primeru, menadžer bi delegirao zadatak koristeći SMART formu na sledeći način: Milane, potreban mi je izveštaj o toku projekta za klijentom X. Izveštaj treba da sadrži pregled dosadašnjih investicija u odnosu na dogovorene uslove i predviđene investicije na projektu. Neka bude One pager. Možeš li da završiš sutra do podne? Drugi nivo delegiranja je nešto manje očigledan i tiče se profesionalnog stila menadžera. Profesionalni nivo podrazumeva nivo kompetenci koje imaju menadžer i zaposleni da bi se kroz njihovu interakciju maksimizirale šanse za uspešno obavljanje zadatka. Kvalitet profesionalnog nivoa delegiranja zavisi od jasnoće uloga u organizaciji, sposobnosti zaposlenog da obavi zadatak, sposobnosti menadžera da proceni nivo spremnosti zaposlenog za obavljanje zadatka i da u odnosu na tu procenu prilagodi svoj stil rukovođenja, ponudi resurse za razvoj i pruži podršku. Brojni treninzi koji se tiču razvoja veština delegiranja i razvoja zaposlenih podrazumevaju sticanje ovih veština. Za menadžere je korisno da ovladaju tehnikama coachinga, procene nivoa spremnosti zaposlenog za obavljanje zadatka i mentorstva. Sa druge strane, važno je prepoznati da je zaposlenima nekada potrebna obuka kako bi mogli da realizuju neki zadatak, nekada su im potrebni coaching ili mentorstvo. Prepoznavanje potreba na profesionalnom nivou je važan preduslov uspeha zaposlenih u delegiranim zadacima. Na primer, ukoliko menadžer iz našeg primera želi da delegira predstavljeni zadatak, korisno je da se prvo zapita, da li je uloga zaposlenog takva da se bavi izveštavanjem na projektu, da li je zaposleni već samostalno radio ovakav vid izveštavanja? Ukoliko je odgovor Ne na neko od ovih pitanja, korisno je da menadžer napravi predlog obuke, mentorstva ili coachinga za zaposlenog, razmisli o resursima koje može da ponudi kako bi se nedostatak u veštinama prevazišao.

Psihološki nivo delegiranja određuje kakav će biti ishod zadatka

Treći nivo delegiranja je psihološki.   Dešava se često u vidu neverbalnih, paraverbalnih poruka, ili u vidu lapsusa, često nesvesno, između menadžera i zaposlenog. Na primer, menadžer će iskomunicirati Milanu zadatak iz pozicije autoriteta. Milan će poslušno preuzeti zadatak i reći ”Važi, potrudiću se”. Između menadžera i Milana se dogodio prećutni dogovor da je u redu da se Milan potrudi da završi zadatak. Što ne garantuje i da će Milan zadatak završiti. Psihološki nivo delegiranja je važan zato što uključuje nesvesne mehanizme menadžera i zaposlenog, tiče se njihove motivacije i potreba, i određuje ishod zadatka. Bez obzira što je menadžer jasno iskomunicirao zadatak (administrativni nivo), ponudio resurse i podršku za eventualni nedostatak sposobnosti (profesionalni nivo), ukoliko je u odnosu na ova dva nivoa poruka na psihološkom nivou u suprotnosti, ishod zadatka će biti neuspešan. Psihološki nivo delegiranja dakle određuje ishod delegiranja. Menadžer bi u navedenoj situaciji mogao da pita Milana ”Da li ćeš se potruditi, ili uraditi do sutra u podne”. Milan bi time dobio šansu da preuzme odgovornost za svoje potrebe i kaže, na primer, da je pretrpan poslom i da bi mu značilo da se rok realizacije nekog zadatka pomeri. Menadžer i zaposleni ulaze u transparentnu komunikaciju oko prioriteta i dogovaraju se koji zadatak može da se odloži. Prepoznavanje psihološkog nivoa delegiranja, adresiranje prepoznate poruke transparentno, daje menadžeru i zaposlenom priliku da porazgovaraju o potrebama i mogućnostima. To ima motivišući efekat za obe strane. 

Kako izgleda uspešno delegiranje?

Iako psihološki nivo delegiranja određuje ishod delegiranog zadatka, bez jasno postavljenih ciljeva i razvijenih kompetenci ne postoje struktura i kapaciteti da se zadatak realizuje. Samim tim, sva tri nivoa delegiranja su važna za uspešnu realizaciju zadatka.  Kako biste povećali šanse da se zadaci koje delegirate realizuju na željeni način, možete preduzeti nekoliko koraka:
  1. Unapredite format u kome delegirate zadatak. Obratite pažnju da li ste dovoljno specifično iskomunicirali zadatak, da li su kriterijumi realizacije jasni vašem kolegi, da li postoji jasan rok. U ove svrhe možete koristiti SMART formu, a možete pohađati trening za razvoj veština rukovođenja.
  2. Obratite pažnju na spremnost zaposlenog da obavi zadatak. Da li je osoba obučena, ima li potrebne veštine, ima li iskustva u realizaciji tog konkretnog zadatka? Ukoliko je odgovor na jedno od ovih pitanja Ne, potrebne su vam neke veštine razvoja zaposlenih, veštine coachinga ili mentorstva. Uloga menadžera podrazumeva bavljenje razvojem tima, ukoliko vam je potrebna podrška, možete potražiti resurse.
  3. Obratite pažnju na način kako zaposleni reaguje na zadatak. U tom načinu krije poruka o motivaciji da se realizuje zadatak i stavu zaposlenom prema zadatku. Ovu poruku možete proveriti otvorenim pitanjem da li ste dobro opazili, ili konstatacijom šta ste primetili. Na taj način dajete šansu zaposlenom da prepozna poruku koju šalje, da prepozna svoje potrebe i motivaciju i da se založi za svoje potrebe, potraži dodatne resurse, ili odluči da će uraditi zadatak. Osnovni trening transakcione analize vam može pomoći da se upoznate sa konstruktivnim porukama koje možete koristiti u ovakvom razgovoru.
Različiti uzroci dovode do toga da delegiranje bude neuspešno. Ukoliko radite u ljudskim resursima i želite da u ovakvim situacijama razumete šta se zapravo dešava između zaposlenog i menadžera i kako najbolje da ih podržite, znanje i veštine rada sa ovakvim situacijama možete steći na naprednoj edukaciji iz organizacione transakcione analize.  I na kraju, da prepoznamo zabludu sa početka ovog bloga: da li je do vas ili do kolege? Na poslu je korisno da se fokusiramo više na ponašanje nego na ličnost i da ovakva razmišljanja prepoznajemo i aktivno ih prebacujemo na ponašanje. Dakle, sa vama je sve u redu. Možete nadalje da radite na razvoju vaših veština delegiranja ili sposobnosti da obavljate vaš posao. Sa vašom koleginicom ili kolegom je takođe sve u redu. Korisno je da radi na razvoju svojih veština za obavljanje posla. Ukoliko ste vi menadžer u tom odnosu, korisno je da ponudite resurse da biste podržali razvoj, da se aktivno uključite i obratite pažnju na ono što nije izrečeno u odnosu između vas i zaposlenog.
Kontaktirajte nas

Growth Code

Preporučeni tekstovi

Ključ za kapiju liderstva u transakcionoj analizi

Ključ za kapiju liderstva u transakcionoj analizi

by Poslovni treninzi

Prošle nedelje sam i zvanično prepoznata kao (vanredni) edukator i supervizor u oblasti organizacione transakcione analize, PTSTA-O.

Imala sam plan da ostvarim cilj. Našla sam se na novom početku kome se radujem.

Čitavo putovanje kroz svet transakcione analize, koje u mom slučaju traje već 23 godine dovelo me je na novi početak. Prolazak kroz novu kapiju pred kojom se prepoznaje iskustvo, znanje i kompetence i dobija ključ koji otvara nove puteve i nove zagonetke.

Ko sam ja u ulozi TA edukatora i supervizora? Ko želim da budem u toj ulozi? Šta donosim onima koji žele da uče i rastu uz mene i sa mnom zajedno?

Ovim pitanjima sam se bavila početkom aprila, tokom TEW (Training Endorsement Workshop) u organizaciji ITAA, prolazeći kroz assessment zajedno sa kolegama iz različitih delova sveta.

Zašto je ovo bitna informacija?

Za lokalnu i regionalnu TA zajednicu, ovo je prvi put da neko iz naše regije stiče zvanje PTSTA-O. To znači da su edukacije iz organizacione transakcione analize (OTA) koje organizujem međunarodno priznate i vode ka sertifikaciji.

Ovakav princip učenja zadovoljava visoke kriterijume međunarodnih TA organizacija, kao što su ITAA i EATA, čime se obezbeđuje kvalitet, relevantnost i etičnost u edukaciji i superviziji. Verujem da su ovo liderski principi koji su neophodni u TA zajednici, kako bi inspirisali nove generacije transakcionih analitičara i profesionalaca.

Kvalitet, koji se po meni odražava u kontinuiranom ličnom i profesionalnom razvoju. Smatram da edukator i supervizor koji daje prednost učenju i sticanju novih znanja, nasuprot recikliranju starih znanja i informacija, može da više pruži svojim polaznicima. Kvalitet odnosa sa edukatorom i supervizorom je važan. Ukoliko osećate slobodu da pitate svog edukatora ili supervizora šta je učio u poslednjih godinu dana, pitajte. Saslušajte. Možda budete inspirisani, jer to je uloga vašeg edukatora. Ukoliko ne osećate slobodu da pitate, korisno je da se zapitate zašto? Jer, nije samo do vas, do relacije je, i do druge strane koja podstiče takav odnos. Princip kvaliteta proističe iz odgovornosti edukatora i supervizora da bira i ume da sprovodi metode učenja i supervizije koje su podsticajne za vaš razvoj i učenje.

Relevantnost, živimo u svetu u kom se svakodnevno dolazi do novih znanja. Smatram da se TA održala u primeni zbog jednostavnosti i metaforičnosti. I volim da budem u toku sa najnovijim trendovima u TA i šire. Međutim, nije sve TA znanje primenljivo svuda. Transakciona analiza ima 4 polja primene. U našoj zemlji postoji razvijena psihoterapijska TA praksa i edukacija. Ali ta znanja nisu linearno primenljiva u organizacijama, iako se na žalost primenjuju. To bi bilo kao kada bih edukovala grupu organizacionih transakcionih analitičara i ohrabrila ih da rade psihoterapiju. Neučinkovitost i šteta koja bi nastala u takvim propustima su veliki i za pojedinca i za organizacije. Smatram da je odgovornost edukatora i supervizora da podvuku ove razlike između različitih pravaca primene i da jasno postave granice. Jer pre svega kroz edukaciju dolazi znanje da na primer TA edukacija iz psihoterapije ne razvija kompetence polaznika za rad sa organizacijama.

Etičnost, edukator i supervizor je lider. Vrednosti koje zagovara i predstavlja svojim postupcima i kroz edukaciju i superviziju utiču na generacije polaznika i kasnije na praksu i njihov rad u zajednici. Nedostatak kompetenci se lako nadoknadi. Nauči se, napravi se dobra praksa. Ali nedostatak etičnosti može da ostavi trajne tragove na vrednosni sistem profesionalaca i nanese štetu klijentima i organizaciji.

Etičnost se tiče i prethodno navedenih principa. Na primer, radim sa klijentima u oblasti primene za koju sam sertifikovana, ili radim pod supervizijom. Držim edukacije iz oblasti za koju sam sertifikovana i koje polaznicima daju mogućnost da se kandiduju za polaganje međunarodnog ispita.

Radujem se da o ovim temama pričamo. I radujem se da vam predstavim organizacionu TA.

Kontaktirajte nas

Growth Code

Preporučeni tekstovi

OK HR Da li podstičete psihološku distancu u organizaciji

OK HR: Da li podstičete psihološku distancu u organizaciji?

by Poslovni treninzi

Ljiljana je nedavno počela da radi kao HR Biznis Partner. Ova pozicija je za nju bila posebno zanimljiva iz razloga što Ljiljana mnogo zna o potrebama zaposlenih i gotovo sa svakim od njih ima izgrađen odnos. Ljiljana ovu poziciju vidi kao priliku da se založi za zaposlene i omogući im bolje uslove za rad i više uživanja u poslu. Kao deo procesa uvođenja u posao Ljiljana je odvojila vreme da ”pohvata konce” i preuzme odgovornosti za procese u novoj ulozi. Ljiljana je predložila nekoliko inicijativa menadžmentu sa ciljem da se smanji administracija na koju se zaposleni njoj aktivno žale, što je naišlo na njihov otpor. Osnovni argumenti menadžmenta su da je procena subjektivna, da su to izolovani slučajevim da je ona tek preuzela poziciju i nema širu sliku i da objektivni pokazatelji nalažu da se stvari rade na stari način. Uostalom, kompanija je nedavno uložila u novu platformu za administraciju. Kako da je ne koriste?!

Ljiljana se našla u čudu. Zar je moguće da menadžment ne želi da pomogne zaposlenima?

Šta se zapravo dogodilo?

U Organizacionoj transakcionoj analizi organizacije posmatramo kao sistem. Kako bismo mogli da izvršimo uticaj, važno je da sagledamo sistem i prepoznamo zainteresovane strane za naše projekte. Ukoliko se dogovorimo oko realizacije neke aktivnosti samo sa nekom od zainteresovanih strana, kreiramo određenu psihološku distancu sa preostalim stranama. Psihološka distanca je koncept koji se izučava i koristi u radu u Transakcionoj analizi. Autorka Nelly Micholt je dala poseban doprinos u primeni i razumevanju ovog koncepta u organizacijama. Ova distanca utiče na doživljaj psihološke sigurnosti, na saradnju i u konačnici na efikasnost HR procesa i projekata.

Prethodno spomenuti primer je predstavljen na slici 1 kao Situacija 1. U ovom primeru, HR Business Partner razume potrebe zaposlenih i provodi više vremena sa njima nego sa menadžmentom. Posledično, između menadžmenta i nje se kreira psihološka distanca. Proizvod ovakvog odnosa je neretko da je HR u ulozi ”pravednika” koji se zalaže za prava zaposlenih. Međutim, pošto je udaljen od menadžmenta, nema dovoljno izgrađene odnose i ima poteškoće da predstavi inicijative i izvrši uticaj. Posledično, ovakve relacije ugrožavaju značajno snagu pozicije HR profesionalca u organizaciji. Ovakva pozicija pak, zadovoljava potrebu za druženjem, u strukturiranju vremena može dominirati razonoda koju karakteriše i ogovaranje (nekih odluka) menadžmenta, bez tendencije da se izazovi zaista reše. Iz ove pozicije HR profesionalac ne može da doprinese željenoj promeni u organizaciji.

Slika 1

Slika 1.

Situacija 2 na slici 1 govori o situaciji u kojoj HR profesionalac nije dovoljno integrisan u kolektiv. Sa jedne strane zaposleni i menadžment razumeju ”kako se stvari rade kod nas”, dok je HR viđen kao služba koja nema neki posebni značaj u uspehu kompanije, osim da se zadovolji neki nametnuti standard. Na primer, kompanija prethodno nije imala HR službu i sada je zaposlila Ljiljanu kao HR Business Partnera. Menadžment ne zna čime će se ona baviti, zaposleni ne vide u čemu im može pomoći. Ukoliko Ljiljana pokuša da nametne neki HR proces sa objašnjenjem da je to ”HR standard”, velike su šanse da će doprineti da se formira veća psihološka distanca zainteresovanih strana u odnosu na nju. Posledično, proces neće zaživeti.

Situacija 3 na slici 1 se dešava kada se HR profesionalac identifikuje sa organizacijom, te može izgledati kao ”produžena ruka” menadžmenta. Na primer, Ljiljana se pridruži kolektivu na način da izgradi bliske odnose sa menadžmentom. U želji da razume šta je suštinski važno za organizaciju, i iz lične fokusiranosti na rezultate, Ljiljana može imati veći fokus na performans, a manji na ljude. Posledično, može razviti psihološku distancu prema zaposlenima. Ovo može dovesti do toga da bude neupućena u dešavanja u kolektivu i da nema uvid u potrebe zaposlenih. Inicijative koje ona vodi lako mogu biti doživljene kao ”moranje”, irelevantne i neusklađene sa potrebama poslovanja. Iako su atraktivne i u skladu sa trendovima na tržištu. ”Ne znate vi kako je nama” je poruka koja se može prepoznati iz stava zaposlenih, ili je ta poruka transparentno izgovorena.

Zamislite talent menadžment proces koji se realizuje u ovakvim uslovima. Menadžment će se dogovoriti sa Ljiljanom i proces će biti iniciran a zaposleni obavešteni emailom da počinje procena za talent menadžment. Ili neće ni biti obavešteni niti uključeni kao učesnici u ovom procesu kako se ne bi kreirala ”visoka očekivanja” od procesa. Ipak, zaposleni znaju da se dešava proces kalibracije i dobijaju indirektno informacije. U nekom trenutku ih Ljiljana poziva da pohađaju neki trening program ili da rade na projektu bez jasne poruke da su talenti. Zaposleni se nerado odazivaju, osećaju se kao učesnici u eksperimentu, kasne, ne dolaze na dogovorene aktivnosti koje su realizovane ”za njihovo dobro”. Pozitivan efekat ovakvih inicijativa je neznatan.

Psihološka distanca lako nastaje u organizacijama. Dovoljno je da je neki proces koji vodimo dogovoren na način da neka od zainteresovanih strana nije uključena, i samim tim, proces koji pokrećemo za tu stranu nije bezbedan, neće se uključiti ili će proces mimoići, sabotirati.

U radu sa ljudima i organizacijama, želimo da promene koje iniciramo dovedu do promene. Da bismo to postigli, važno je da imamo na umu celinu. Videla sam divne projekte, sa sjajnim vizualima i kreativnim kampanjama koji su brzo padali u zaborav u organizaciji. Bez postizanja očekivanog efekta. Uzrok leži u činjenici da su neke zainteresovane strane učestvovale sa ”distance”, dakle, nisu učestvovale ili čak nisu bile ni upućene u projekat.

Kako izgleda situacija u kojoj su sve zainteresovane strane uključene i podjednako učestvuju iz svoje uloge? Na slici 2 je predstavljena takva situacija. Sve tri strane su podjednako ”udaljene” jedna od druge. Ne postoji psihološka distanca. Informacije se dele, svako ima prostor da preuzme odgovornost za svoj deo posla. U našem primeru, Ljiljana će sa preuzimanjem pozicije u HR sektoru odvojiti vreme da se upozna sa svim zainteresovanim stranama i njihovim očekivanjima. Njen rad sa svim zainteresovanim stranama će biti transparentan. Isto tako, Ljiljana će ovladati svojim poslom, vodiće računa o svom stavu, odvojiće vreme za svoj razvoj, naučiće kako da upravlja očekivanjima i postavlja granice. U ovakvim uslovima, svi se osećaju dovoljno uključeno i bezbedno da učestvuju i doprinesu jer je posao zajednički. Posledično, veće su šanse za psihološku sigurnost, efikasnost i transformaciju.

Slika 2.

U Ljiljaninim cipelama smo svakodnevno svi mi koji radimo sa ljudima i organizacijama. Koji ćemo odnos od predstavljenih izabrati i izgraditi u našim projektima i u radnom okruženju ne zavisi od geometrije, već od naših ličnih tendencija. Naše tendencije možemo da upoznajemo kroz rad na sebi i da ih svesno modifikujemo.

Ukoliko vam je ova tema interesantna, pridružite nam se na HR programu primenjene Organizacione transakcione analize, HR iz ugla OTA.

Kontaktirajte nas

Growth Code

Preporučeni tekstovi

OK HR Da li je organizacija u kojoj radim OK organizacija

OK HR: Da li je organizacija u kojoj radim OK organizacija?

by Poslovni treninzi

Upoznali ste se sa Organizacionom Transakcionom analizom. Prepoznajete da je na interpersonalnom nivou važno kako nastupate.

Ja sam OK, i Ti si OK. Da li je onda i organizacija u kojoj radimo OK?

Kako organizacija funkcioniše na nekoliko nivoa, od kojih je samo jedan interpersonalni, to zaključak ne možemo linearno da povučemo.

Kako onda da prepoznamo da li je organizacija OK?

Odgovor na ovo pitanje nije jednostavan. Ipak, postoje osnovni pokazatelji koji mogu pomoći da steknete uvid u funkcionisanje organizacije.

  1. OK organizacija će se pobrinuti da ima jasnu strukturu.

Ukoliko su jasni organizaciona šema, opisi poslova, procesi i procedure, veće su šanse da će vreme biti strukturirano u pravcu aktivnosti koje vode postizanju kompanijskih ciljeva i uspehu. Ljudi imaju potrebu da strukturiraju vreme, kada je ovaj segment rešen, velike su šanse da će ljudi vreme trošiti na rad umesto na saznavanje ko šta treba da uradi. Ukoliko prvo moraju da saznaju ko će šta da radi, ili postoji pretpostavka ko šta radi, ili postoji jedna struktura na papiru, a druga u primeni, ovo je prostor za psihološke igre koje predstavljaju neefikasan način trošenja vremena, koji ostavlja posao nezavršenim, a ljude sa doživljajem da oni ili drugi nisu OK.

2.Dinamika unutar organizacije je usmerena na postizanje uspeha.

To znači da unutar timova postoji sinergija i da postoji saradnja između timova. Zaposleni imaju doživljaj da su jednako vrednovani od strane lidera. Ovo stvara prostor sa delegiranje i preuzimanje odgovornosti. Ne postoji posebni tretman za pojedine članove tima. Lideri su dovoljno dostupni, imaju dobro razvijene interpersonalne veštine i svest o sebi.  U organizaciji postoje različite pozitivne vrste moći koji podstiču učinak, razvoj i napredak.

3.Organizacionu kulturu odlikuje razvijena kultura fidbeka, prihvatanja autentičnosti i briga za dobrobit svih.

Smatram da organizaciona kultura sama po sebi nije ni dobra ni loša. Ona nam govori kako organizacija funkcioniše po nepisanim pravilima. Šta je prihvatljivo a šta nije? Kako se odnosimo prema uspehu? Kako se odnosimo prema potrebama? Ko ima pravo na svoje potrebe? Ukoliko ”zaboravimo” da proslavimo uspeh, ”propustimo” da iskoristimo odmor ili smo stalno ”dostupni”, ovo nam može biti signal da postoje nepisana Ne OK pravila u organizaciji.

Da li ste prepoznali u tekstu način funkcionisanja organizacije u kojoj radite? Ko je u vašem slučaju OK? Više o ovoj temi možete da saznate u okviru programa HR iz ugla Organizacione transakcione analize.

Kontaktirajte nas

Growth Code

Preporučeni tekstovi

Samosvest izdvaja uspešne lidere od onih koji to nisu

Samosvest izdvaja uspešne lidere od onih koji to nisu

by Poslovni treninzi

Samosvest je nepresušna tema u liderstvu. Ne postoji granica koliko možemo da proširimo svest o sebi. Ili mera samosvesti koja nam je dovoljna. Ipak, znamo da je samosvest jedan od prediktora uspeha lidera. I znamo da će i u budućnosti, sa svim promenama koje očekujemo u radnom okruženju, biti posebno tražena karakteristika.

        Ukoliko ste lider, da li vas ovi, već opštepoznati trendovi podstiču da radite na razvoju samosvesti? Verovatno se pitate, zašto biste to uradili?

Lideri imaju svoje razloge za proširivanje svesti o sebi

        Lideri na različitim nivoima u organizaciji su podstaknuti ili pod stalnim pritiskom da postignu više i brže i bolje. Ovakvi uslovi izazivaju stres. Pod stresom, male su šanse da će lider moći da kontroliše svoje prirodne tendencije u ponašanju uslovljene karakteristikama ličnosti i motivacijom. U radu sa liderima često kažem da, što su neki kvaliteti izraženiji, to veću senku bacaju. Nešto što je kvalitet koji nas bezuslovno vodi ka uspehu, pod stresom može postati automatski pilot, kontraproduktivno ponašanje. Na primer, lider može biti izuzetno orijentisan ka rezultatima i izdržljiv, što dovodi do uspeha u svakodnevnom radu i napretka u karijeri. Ipak, ukoliko nema svest o snazi ove tendencije, u stresnim situacijama može delovati tvrdoglavo, nespremno da napravi odstupanje od postavljenih ciljeva i postavljenog pravca. Kakve posledice ovakav pristup može imati na tim?

        Neizbežna polazna točka u ličnom razvoju lidera je rad na samosvesti. Bez samosvesti je teško ovladati svojim unutrašnjim svetom i potencijalima, i razumeti reakcije koje drugi imaju prema lideru.

Šta je samosvest?

        Samosvest je tendencija da se razume unutrašnji svet osobe, karakteristike ličnosti, osećanja, razmišljanja, veštine i motivacija, kao i razumevanje kako drugi vide osobu. Možemo da zaključimo da se deo samosvesti odnosi na samosvest usmerenu ka unutra, to jest, na razumevanje svojih snaga, oblasti za razvoj, vrednosti, motivaciji, tendencija u razmišljanju, ponašanju. Ovakva vrsta svesti o sebi pomaže izgradnji samopouzdanja i samopoštovanja.

        Postoji i samosvest usmerena ka spolja, koja se odnosi na prepoznavanje percepcije koju drugi imaju o osobi, kakav utisak ostavljaju reakcije osobe kod drugih. Može se dogoditi da snagu koju lider kod sebe doživljava kao izuzetnu, drugi doživljavaju kao teret ili izvor stresa. Razvijena samosvest usmerena ka spolja pomaže liderima da unaprede saradnju i utiču na organizacionu kulturu.

        U razvoju lidera korisno je uvesti u balans ova dva vida samosvesti. Na primer, može se dogoditi da je lider fokusiran na svoj unutrašnji svest više nego na efekte koje njegovo ponašanje ima ka drugima. U tom slučaju, može se odvojiti od trenutnog radnog okruženja i potreba, i propustiti da oblikuje ispoljavanje svojih sposobnosti i veština, koristeći fidbek okruženja. I obrnuto, ukoliko postoji samosvest usmerena ka spolja, lider će razumeti koje su potrebe okruženja i kako okruženje doživljava njegove veštine. Međutim, može nedostajati uvid o unutrašnjim potencijalima da se odgovori na očekivanja okruženja. Takvo prilagođavanje ponašanja može delovati neautentično.

        Postoji direktna povezanost između razvoja interpersonalnih veština i samosvesti. Sa proširivanjem svesti o sebi, o snagama i oblastima za razvoj osobe, formira se zdrava osnova za razvoj interpersonalnih veština. Samosvest je važan element emocionalne inteligencije. Samosvest podstiče razumevanje emocija pojedinca, pa onda i drugih ljudi, i podržava postavku zdravih granica u interpersonalnim odnosima.

        Lider koji radi na svojoj svesti o sebi će najverovatnije podsticati i kolege u svom okruženju na lični razvoj.

Kako možete graditi svoju samosvest?

  1.         Saznajte više o svojoj ličnosti. Osnovni kurs Organizacione transakcione analize TA 101 vam otvara vrata razumevanja ličnosti, motivacije i tendencije u pristupu karijeri koje direktno utiču na vaš poslovni uspeh. U sigurnom okruženju i sa proverenim alatima možete da sagledate vaš unutrašnji svet. Više o samom kursu možete saznati ovde.
  2.        Tražite fidbek. Povratna informacija nam pomaže da saznamo više o efektima svog ponašanja na druge, kao i o njihovoj percepciji o nama. Pored toga što je važno da fidbek čujete, važno je i da nešto uradite sa njim.
  3.        Izaberite neki od treninga za razvoj interpersonalnih veština, ili nam pišite ovde da dobijete besplatni primerak Priručnika za postavku svojih razvojnih ciljeva.
  4.        Vežbajte da pitate ”Šta” umesto ”Zašto”. Razvoj samosvesti nije nužno prijatna aktivnost. Upoznavanje sa svojom senkom i oblastima za razvoj zahteva želju za ličnim razvojem, i često podstiče na pitanje zašto drugi vide stvari tako kako ih vide? Ili, zašto je to baš moralo da se meni desi? Ovakva pitanja mogu da vas uvuku u negativnu spiralu razmišljanja i potvrđivanje nekih zastarelih poznatih zaključaka o sebi i drugima, koji ne vode rešavanju problema. U ovim situacijama je korisno pitati se ”Kako”. Kako da promenim? Kako da razvijem? Kako da unapredim? Ovakva pitanja su usmerena na rešavanje problema, na preduzimanje aktivnosti koje vode ka najboljoj verziji lidera kojoj težite.

        O samosvesti sve najbolje. Bravo za svaki korak koji činite u tom pravcu. Jer napredak u samosvesti se mnogostruko vrati kroz napredovanje u svim sferama života. Birate sagovornika za ovu temu? Rado ću vam se priključiti.

Kontaktirajte nas

Growth Code

Preporučeni tekstovi

growth code rs - Interpersonalne veštine su pola uspeha na poslu

Interpersonalne veštine su pola uspeha na poslu

by Poslovni treninziTeam Coaching

Postoji li intervju za posao u kome se ne proveravaju interpersonalne veštine? Danas su male šanse za to. Već u oglasu za posao možete videti da se na nekom radnom mestu očekuje od kandidata da pokaže razvijene: veštine komunikacije, liderstvo, motivisanje drugih, timski rad, saradnja, coaching … lista je poduža. Velike su šanse da će kandidat sa razvijenim interpersonalnim veštinama imati veće šanse da dobije posao. Najčešći razlog je zato što je lakše povezati se sa drugima i sarađivati, ukoliko imamo razvijene interpersonalne veštine. Posledićno, veće su šanse da ćemo brzo i efikasno ostvarivati rezultate.

 

Šta su interpersonalne veštine?

 

Interpersonalne veštine, ili ”soft skills” su veštine koje koristimo da se povežemo, sarađujemo i razumemo druge. Najvidljivije su u komunikaciji sa drugima. Neke od interpersonalnih veština su: komunikacija, aktivno slušanje, motivisanje drugih, razrešavanje konflikata, fleksibilnost, empatija, timski rad, liderstvo.

Mnoge od ovih veština se zasnivaju na komunikaciji. Posledično, da bismo razvijali interpersonalne veštine, korisno je da prvo razvijamo veštine komunikacije. Veštine komunikacije obuhvataju neverbalnu komunikaciju, paraverbalnu komunikaciju i čitavu paletu tehnika komunikacije. Dobar trening komunikacije će pre svega obuhvatiti preispitivanje osnovnih uverenja o sebi i drugima, to jest životnu poziciju iz koje nastupate u interakciji sa drugima. Osnovni razlog za to je što vaša osnovna uverenja o sebi i drugima određuju pravac i ishod komunikacije. Za upoznavanje sa osnovnim životnim uverenjima kurs TA 101 je dobar izbor.

 

Važnost interpersonalnih veština na poslu

 

            Spomenula sam već da je jedan od benefita dobro izgrađenih interpersonalnim veština taj što se lakše povezujemo i radimo sa drugima, bez obzira koliko oni bili drugačiji od nas. I obrnuto, kolegama je lako da se povežu sa nama. Dakle, veće su šanse da ćemo uživati u radu sa drugima.

            Ljudi sa razvijenim interpersonalnim veštinama su efikasniji. U interakciji sa drugima lakše uviđaju nova rešenja. Sa dobrim interpersonalnim veštinama stvara se prostor za izražavanje i razmenu unutar tima ili između pojedinaca. Posledično, dolazi se do više informacija i mogu se doneti kvalitetne i brze odluke.

            U jednom od Mckinsey istraživanja o tome kakva će biti radna mesta u budućnosti i koje veštine će nam biti potrebne, jedan od četiri osnovna seta veština koja predviđaju uspeh u budućnosti su interpersonalne veštine. Upravo zbog prepoznavanja važnosti interpersonalnih veština u uspostavljanju i građenju odnosa i izgradnji poverenja u timu, interpersonalne veštine i dalje ostaju na prvom mestu po važnosti u radnom okruženju.

 

Kako razvijati interpersonalne veštine?

 

Evo nekoliko smernica odakle da krenete.

 

Saznajte nešto više o sebi. Tražite fidbek od kolega, menadžera i ljudi koji su vam bliski. Saslušajte.

Napravite svoju samorefleksiju. Otvoreno sagledajte gde ste danas u svom razvoju i po pitanju razvijenosti interpersonalnih veština. U tome vam može pomoći Kompas za postavku razvojne mape koji je besplatan i možete ga zatražiti ovde.

 

Upišite kurs TA 101. Tokom ovog kursa ćete naučiti da prepoznate svoj pristup u komunikaciji drugima, upoznaćete se sa mogućnostima u komunikaciji koje vode ka konstruktivnim ishodima, naučićete da prepoznate način na koji se povezujete sa drugima, i opcije za postizanje saradnje i sinergije. Ukratko, kroz ovaj dvodnevni kurs, bavimo se razvojem interpersonalnih veština i samosvesti koristeći osnovnu teoriju i alate Transakcione analize.

Kontaktirajte nas

Growth Code

Preporučeni tekstovi

10 Pitanja i odgovora o Osnovnom kursu iz Organizacione Transakcione analize, TAO 101

10 Pitanja i odgovora o TA 101

by Poslovni treninziTeam Coaching

10 Pitanja i odgovora o Osnovnom kursu iz Organizacione Transakcione analize, TAO 101

 Šta vas očekuje u Novoj godini? Velike su šanse da odgovor na ovo pitanje duboko u sebi već znate. Poznajete svoj lični stil na poslu. Poznajete svoju motivaciju. Ukoliko nastavite da se povezujete sa drugima na način na koji ste navikli, velike su šanse da ćete potvrditi svoja stara uverenja o sebi, drugima i o životu. 

1.Šta je TAO 101 kurs?

TAO 101 je osnovni kurs iz Organizacione transakcione analize, koji je međunarodno akreditovan. To znači da ovaj kurs drži međunarodno priznati TA 101 instruktor i da nakon ovog kursa dobijate sertifikat koji odgovara ITAA standardima po kojima se realizuje bilo koja validna TA 101 obuka u svetu. 

  1. Po čemu se TAO 101 razlikuje od TA 101?

TAO 101 po kvalitetu odgovara kursu TA 101. Ukoliko se realizuju po međunarodnim standardima, u pitanju je isti kurs. Samim tim, ukoliko ste završili TA 101 kod medjunarodno priznatog učitelja, nije vam potreban TAO 101.

Ipak, razlika u praksi postoji. TAO 101 je fokusiran na primenu u organizacijama i na radnom mestu. To znači da je kreiran za odrasle koji rade i koji su zainteresovani da TA znanje primene u svom radnom okruženju.

Kroz TAO 101 proćićete međunarodno propisane teme za TA 101. S tom razlikom što su primeri i vežbe orijentisani na razumevanje sebe i drugih u radnom okruženju i samim tim, na primenu u radnom okruženju.

  1. Kome je TAO 101 kurs namenjen?

TAO 101 je namenjen svim zaposlenima, menadžerima, liderima i HR profesionalcima.

Ukoliko želite da unapredite svoje interpersonalne veštine, proširite svest o sebi i upoznate se sa elementima vaše životne priče koji utiču na vašu karijeru i uspeh, ovaj kurs je pravi izbor za vas.

TAO 101 kurs je namenjen i svim onim HR profesionalcima koji žele da prodube svoje razumevanje ličnosti, motivacije i liderstva na radnom mestu, i predstavlja prvi korak u daljoj edukaciji iz Organizacione transakcione analize, prema međunarodnim standardima.

  1. Koji je cilj TAO 101 kursa?

TAO 101 kurs prvenstveno služi za upoznavanje sa osnovnim teorijama transakcione analize, primenjenim u poslovnom okruženju.

Primarno, fokus je na proširivanju samosvesti učesnika kursa. Kroz obradu različitih teorijskih koncepata i praktične vežbe u sigurnom okruženju, učesnici imaju priliku da se upoznaju sa svojim načinom funkcionisanja na radnom mestu. Do kraja kursa svaki učesnik može da prepozna svoje snage i oblasti za razvoj i odluči šta želi dalje da uradi po tom pitanju.

Sekundarno, stiče se mogućnost da se bolje razumeju ponašanja drugih u okruženju, kao i uvid u osnovne interpersonalne mehanizme na radnom mestu.

  1. Koje veštine se razvijaju na ovom kursu?

Tokom TAO 101 kursa razvijaćete brojne interpersonalne veštine, ako što su: veštine komunikacije, veštine empatije, razumevanje i rešavanja konflikata, kao i veštine donošenje odluka, osnove liderstva i upravljanja promenama.

I mnogo više, tokom kursa ćete otkriti koja ponašanja i uverenja preferirate u interpersonalnim odnosima, i postoje li neka koja vode boljim ishodima po vas i okruženje.

  1. Šta ćete naučiti na TAO 101 kursu?

Tokom kursa upoznaćete se sa osnovnim teorijama transakcione analize:

  1. Teorijom ličnosti, to jest teorijom o ego stanjima, koju ćemo posebno razmatrati iz ugla ličnosti na radnom mestu i interpersonalnih veština.
  2. Teorijom komunikacije, kako nadalje ego stanja i transakcije utiču na kvalitet komunikacije i interpersonalnih odnosa na radnom mestu.
  3. Teorijom motivacije, govorićemo o gladima, stroukovima i kulturi fidbeka na radnom mestu.
  4. Produktivnost i upravljanje promenama kroz model strukturiranja vremena.
  5. Osnove liderstva i životni skript.
  1. Kakva je metodologija kursa?

U kreiranju TAO 101 kursa poštovala sam principe učenja kod odraslih, tako da je kurs mešavina formalnog učenja kroz trening, socijalnog učenja u malim grupama i u parovima i učenja iz iskustva kroz vežbe koje podstiču samoreflekciju i nove uvide.

  1. Koliko kurs traje?

Prema standardima ITAA, TAO 101 je dvodnevni kurs sa ukupno 14 sati edukacije, koji se realizuje uživo.

  1. Ko je predavač TAO 101 kursa?

Predavač na TAO 101 kursu je Danijela Đurić, CTA-O, TA 101 instruktor.

  1. Kako mogu da se prijavim? Ukoliko vas interesuju termini za naredni kurs, možete nam pisati na info@growthcode.rs
Kontaktirajte nas

Growth Code

Preporučeni tekstovi

5 saveta kako da tražite fidbek i vodite godišnji razgovor

5 saveta kako da tražite fidbek i vodite godišnji razgovor

by Poslovni treninzi

        Uvek je dobro vreme za fidbek. Fidbek o svom radu možete tražiti bilo kada – kada osetite potrebu, kada se završi neka aktivnost koja vam je bila važna. Mnoge kompanije kroz Performance Management i godišnje razgovore kreiraju priliku da zaposleni dobiju fidbek na svoj učinak i orijentišu se u odnosu na očekivanja.

        Evo nekoliko preporuka kako da efikasno i konstruktivno vodite godišnji razgovor o svom postignuću. Ove preporuke su primenljive i na sve one situacije kada želite da dobijete fidbek.

  1. Pripremite se.

Sagledajte temeljno svoje postignuće. Postavite sebi pitanje: na šta sam posebno ponosan/a? Setite se konkretnih situacija, ponašanja i odluka koje ste doneli i kako su se odrazile na poslovni rezultat. Kvantifikujte podatke. Na primer, nije isto ukoliko kažete: Izgradila sam dobar odnos sa klijentima i svi me cene. Ili, Imam 10 novih klijenata u ovoj godini i svi oni biraju da komuniciraju direktno sa mnom. 

Sagledajte podjednako detaljno šta ste mogli da uradite bolje u prethodnoj godini. Da li ste nešto uradili ispod očekivanja/ postavljenih ciljeva? Pripremite se na mogućnost da će i vaš menadžer želeti da popriča o tim situacijama. Sagledajte vaše razloge i motivaciju za te situacije. Budite spremni da ih iznesete. Prepoznajte lekcije koje ste naučili iz tih iskustava, i kako ste ih iskoristili u drugim situacijama.

Pitajte sebe, šta bih još mogao/la da unapredim u narednoj godini?

I, koji resursi i podrška su mi za to potrebni?

Na primer, želim da bolje razumem sebe i druge nas poslu, i zato ću završiti kurs TA 101.

  1. Postavite svoj pravac i strukturu.

Ukoliko u kompaniji ne postoji neka preporučena struktura kako vodite godišnji razgovor, nemojte prepustiti strukturu razgovora slučaju. Često se godišnji razgovori i fidbek sesije pretvore u ”Šta sve možeš da unaprediš u svom radu”, što je samo jedan segment fidbeka. Ovakav razgovor ima tendenciju da obeshrabri. Ukoliko želite da dobijete maksimum iz godišnjeg razgovora, pripremite pitanja na koja želite da čujete odgovor. Korisno je da predočite svoja očekivanja, šta želite da dobijete iz razgovora. Na primer: želim da steknem uvid u to šta sam dobro radila u ovoj godini, zatim, šta bih po Vama mogla da radim bolje, i da se popričamo o planovima za narednu godinu.

  1. Prvo tražite pohvalu.

Uspeh je važan. Zaobiđite tendenciju fokusa na još brže, lepše, veće, bolje. Uspeh se ne podrazumeva. Uložili ste trud, vreme i druge resurse da biste bili uspešni. U redu je da zastanete, pogledate unazad i dobijete priznanje za usapeh. U redu je da tražite priznanje i pohvalu. Pitajte, šta sam uradio/la dobro? U čemu sam bila uspešna u ovoj godini? Šta Vam se dopalo u mom pristupu projektu/ klijentima?

  1. Pitajte šta biste mogli da uradite drugačije

Ljudi su nesavršeni i pogrešivi. Želja da uvidimo svoje propuste u ponašanju i želja da ih iskoristimo za rast i razvoj su autentični pokretači našeg ličnog razvoj. Iz grešaka učimo. Kada tražite korektivni fidbek, fokusirajte se na to da tražite fidbek na ponašanje. Aktivno razmišljajte o lekcijama koje ste naučili iz tih situacija, i o svom potencijalu da dalje rastete u toj oblasti. Saslušajte fidbek i fokusirajte se da ga preusmerite i primite kao fidbek na ponašanje.

Ne postoji garancija da će menadžer sa kojim razgovarate izabrati da vam uputi konstruktivan fidbek na ponašanje. Ipak, vi birate i vi preusmeravate fidbek tamo gde pripada, na ponašanje.

Ukoliko vam nešto nije jasno, pitajte, Ukoliko vam je potrebno vreme da razmislite, recite.

  1. Tražite podršku.

Sada kada ste dobili i pohvalu i kritiku, pitajte se na čemu želite da radite u narednom periodu. Koje veštine želite da unapredite ili razvijete. Setite se, niste u tome sami. Vaš menadžer ima ulogu u vašem razvoju, pitajte nju ili njega, kako vas može podržati u razvoju, Proverite, postoje li resursi za razvoj u vašoj kompaniji, kao što su budžet, literatura, interni trening centar, mentorstvo. Istražite druge proverene resurse za učenje, prijavite se na neki od treninga za lični razvoj.

Kontaktirajte nas

Growth Code

Preporučeni tekstovi

growth code blog - Kultura fidbeka – zablude o fidbeku

Kultura fidbeka – zablude o fidbeku

by Poslovni treninziTeam Coaching

        Da li ste nekada bili na treningu na kojem se uči kako da tražite za sebe pohvalu? I zašto biste uopšte to uradili, kad postoji toliki rizik da neko pomisli da ste nadmeni, arogantni, neskromni i tako dalje. Ova lista zabrana da za sebe tražimo pohvalu je poduža.

        Iz ovog razloga, radije pričam o kulturi fidbeka nego o veštini davanja fidbeka. Jer, kako ćemo se odnositi prema fidbeku ili povratnoj informaciji, umnogome zavisi od toga kakvi su naši lični mehanizmi fidbeka, i kako se u našoj kulturi odnosimo prema fidbeku. U priču o fidbeku utkani su generacijski programi, kulturološki kontekst, vaspitanje i rane odluke koje donosimo o sebi i drugima u periodu detinjstva.

Osnovne potrebe ili gladi

        Šta ljude pokreće da nešto urade, na svoju dobrobit ili štetu? Osnivač Transakcione analize, Erik Bern je razmatrajući motivaciju uveo pojam gladi, umesto potreba, kako bi naglasio da je glad zapravo pitanje preživljavanja. Ukoliko neku svoju glad ne zadovoljimo, dovodimo u pitanje svoj život i svoje blagostanje.

        Postoje različiti nivoi na kojima funkcionišemo, pa samim tim i različite gladi.

        Na biološkom nivou postoji glad za stimulacijom: za hranom, stimulacijom čula i fizičkim zadovoljstvom.

        Na psihološkom nivou, postoji glad za prepoznavanjem: ko smo i šta radimo. Ovo znači da aktivno tražimo pohvalu i kritiku, i prihvatamo onaj deo informacija o sebi koji nam je potreban da bismo se osećali dobro. Ovaj mehanizam uključuje i samo-pohvaljivanje. U transakcionoj analizi koristimo pojam strouk (stroke) kako bi se označila dublja priroda fidbeka i njegova funkcija da dotakne i prepozna biće.

        Na socijalnom nivou, postoji glad za strukturom: kako stukturiramo svoje vreme i kako to utiče na našu sposobnost da uspostavimo i održimo kontakt sa drugima.

        Dinamika motivacije se razvija u interakciji između ova tri nivoa. Pa tako, nedostatak na jednom nivou može dovesti do kompenzovanja u vidu pojačanih aktivnosti na drugom nivou kojima težimo da nadomestimo nezadovoljenu glad. Na primer, nedostatak priznanja na poslu osoba može kompenzovati strukturiranjem svog vremena isključivo u napornom radu, polazeći od pretpostavke da će rezultate ipak neko spontano opaziti i nagraditi nekim vidom prepoznavanja.

        Dakle, gladi jesu važne. Ukoliko ne vodimo računa o njihovom zadovoljenju, dovodimo u pitanje neku oblast svog blagostanja.

        U radu sa menadžerima došla sam u kontakt sa brojnim zabludama o fidbeku, koje su uslovljene kulturološki ili vaspitanjem. Možemo da ih posmatramo kao filter koji reguliše protok fidbeka. Postojanje zdravog filtera je poželjno, u vidu zdravorazumske procene, kritičkog razmišljanja koje informacije koje dajemo ili dobijamo imaju smisla. Na primer, na vrlo konkretan upit ”Šta bih po tvom mišljenju mogla da promenim u pristupu klijentima?” , osoba može dobiti odgovor ”Ti sve radiš pogrešno.” Zdrav filter za fidbek će osobi pomoći da u tom trenutku odvoji korisnu poruku od etikete, i da zatraži konkretan fidbek ”Šta tačno radim pogrešno?”, umesto da poruku primi u kompletu, uvredi se ili obeshrabri. Zdrav filter za fidbek je naša odgovornost prema sebi, preuzimanje odgovornosti da poruke koje šalje sagovornik su njegova odgovornost, a naša reakcija na njih, naša odgovornost. Ujedno, mi smo odgovorni da svoje biće obasipamo porukama koje su tačne, a odbijamo one koje iskrivljuju realnost.

        Tipične zablude o fidbeku koje srećemo u poslovnom i privatnom okruženju, Štajner je nazvao Strouk ekonomija, kako bi ukazao na naučene i kulturološke obrasce trgovine fidbekom, kao da je u pitanju skupa roba.

Zabluda 1: Nemoj hvaliti druge. Ili, Ko se hvali, taj se kvari.

        U osnovi ove zablude je predrasuda sa kulturološkim korenima. Osnovna funkcija ove zablude je zaštita. U vreme kada postoji opasnost, važno je biti na oprezu i voditi računa da nešto ne krene po zlu. Pohvala se u tom slučaju vezuje za opuštanje i prepuštanje uživanju u svom postojanju, što neprijatelj može iskoristiti i ishod može biti koban. Prepuštanje uživanju, potencijalno odvlači od teškog rada za preživljavanje i zato se vezuje za lenjost. Složeni koreni ovog mehanizma omogućuju da on opstane i da se prenosi sa generacije na generaciju. Na žalost, istraživanja pokazuju da ponašanja na koja se obrati pažnja opstaju. Ponašanja koja su ignorisana se gase. Zamislite situaciju u kojoj tim postigne izvanredan rezultat. Umesto da proslavi sa timom i oda priznanje za uspeh, menadžer odahne što je sve dobro prošlo i odmah se fokusira na naredni projekat, usmeravajući članove tima na nove odgovornosti. Velike su šanse da će tim omanuti u nekom koraku novog zadatka, kako bi barem kroz kritiku prikupio potvrdu o svojoj važnosti u timu.

        U nedostatku pohvale, velike su šanse da će osoba prikupljati kritike, kako bi došla do priznanja svoje važnosti.

Zabluda 2: Ja sam iskrena, kažem u lice sve što mislim. Ili, što na um, to na drum.

        Necenzurisano iznošenje svog mišljenja je zapravo agresivno ponašanje. Ukoliko sebi dajemo oduška da kažemo sve što mislimo, ne vodeći računa o sadržaju poruke i uvremenjenosti, u stvari se ponašamo agresivno. Ovakvi izlivi uglavnom u sebi nose etiketiranje druge osobe (Ti si lenj/nesposoban/glup…), često su u pitanju generalizacije (Ti si uvek/ nikad u stanju da…) i ne biraju mesto i vreme. U pitanju su prenaglašene poruke drugoj osobi, često iz pozicije moći, koje imaju za cilj da ponize i pokažu ko je u pravu. U timu je teško izgraditi poverenje sve dok ovakve poruke opstaju kao dozvoljeni obrazac ponašanja.

Zabluda 3: Tražiti fidbek, a posebno pohvalu je glupo i pretenciozno.

        ”Šta ti se dopalo u mom radu danas?”  ili ”Šta ti se dopada u mom pristupu poslu/ timu/ klijentima?”

        U razvojnim projektima za lidere najčešće je najneprijatniji prvi susret sa vežbom traženja pohvale. Isprobajte. Postavite danas nekom u svom poslovnom okruženju makar jedno od ovih pitanja.

        Razlozi su najčešće vezani za vaspitanje i kulturološki kontekst: potreba da se ne izdvaja od drugih, negiranje lične jedinstvenosti jer predstavlja pretnju jednakosti u kolektivu su istorijska zaostavština u našoj regiji. Tražiti pohvalu za sebe se tumači kao neskromnost, arogancija, nadmenost i slično. U realnosti zapravo, pohvalom dobijamo priznanje za svoj doprinos i podršku za ekspanziju lične vrednosti i sposobnosti na radnom mestu. Pohvala podstiče kreativnost i inovativnost jer nas podstiče da koristimo kreativne i slobodne potencijale Slobodnog Deteta, znanja i razmišljanje Odraslog. Posledično, naše postignuće i produktivnost rastu.

        Da. Tražite pohvalu za sebe. 

Zabluda 4. Nemoj prihvatati pohvale koje želiš.

        Kakav je vaš odgovor na pohvalu koju dobijete? Prepoznajete li svoj odgovor u nekoj od sledećih konstatacija:

        ”Ma nije to ništa. ”

        ”Jeste to bilo dobro, ali sam zato juče zabrljala…”

        ”Hvala ti i ti si divan kolega.”

        ”O baš lepo od tebe, ja se nikad ne bih setila da pohvalim.”

        Primiti pohvalu zahteva pažnju. Čujte poruku. Primite poruku. Dišite. Ne morate se zahvaliti. Ne morate dati pohvalu za uzvrat ili učiniti uslugu za uzvrat. Nekad je dovoljan samo osmeh i slaganje sa sagovornikom.

Zabluda 5. Nemoj odbijati fidbek koji ne želiš.

        Često pričamo o primanju kritike. Da, primiti kritiku je ponekad izazovno. Ali, šta je sa kritikom koju ne želimo da primimo. Sasvim je u redu da kritiku sagledamo koristeći  svoje kritičko razmišljanje, da prepoznamo deo poruke koji je korisan i ukazuje na naše ponašanje, i da taj deo prihvatimo. Nismo u obavezi da se složimo u potpunosti sa sagovornikom.

Zabluda 6. Nemoj sebe hvaliti.

        Bilo da to radite u sebi ili na glas, samopohvala je važan mehanizam. Pohvalu sebi uputite što češće, izražavajući zahvalnost svom telu, svom razmišljanju, osećanjima. Pohvalite svoje postupke. Vi najbolje znate kakva ste osoba, pohvalite sebe kao osobu. Pohvala od drugih ljudi može da bude manje predvidljiva, i zato je važno da sami prepoznajemo ko smo i negujemo pohvalom svoju samosvest. U takvom okruženju, konstruktivna samokritika, usmerena na ponašanje je takođe dobrodošla.

        Da bi se ovakve zablude prepoznale i razgradile, korisno je upoznati se sa svojim uverenjima i razvijati zdrave mehanizme fidbeka kroz treninge i druge oblike ličnog i profesionalnog razvoja. Prijavite se na neku od obuka ili se informišite ovde.

Kontaktirajte nas

Growth Code

Preporučeni tekstovi