growth code blog - Kultura fidbeka – zablude o fidbeku

Kultura fidbeka – zablude o fidbeku

        Da li ste nekada bili na treningu na kojem se uči kako da tražite za sebe pohvalu? I zašto biste uopšte to uradili, kad postoji toliki rizik da neko pomisli da ste nadmeni, arogantni, neskromni i tako dalje. Ova lista zabrana da za sebe tražimo pohvalu je poduža.

        Iz ovog razloga, radije pričam o kulturi fidbeka nego o veštini davanja fidbeka. Jer, kako ćemo se odnositi prema fidbeku ili povratnoj informaciji, umnogome zavisi od toga kakvi su naši lični mehanizmi fidbeka, i kako se u našoj kulturi odnosimo prema fidbeku. U priču o fidbeku utkani su generacijski programi, kulturološki kontekst, vaspitanje i rane odluke koje donosimo o sebi i drugima u periodu detinjstva.

Osnovne potrebe ili gladi

        Šta ljude pokreće da nešto urade, na svoju dobrobit ili štetu? Osnivač Transakcione analize, Erik Bern je razmatrajući motivaciju uveo pojam gladi, umesto potreba, kako bi naglasio da je glad zapravo pitanje preživljavanja. Ukoliko neku svoju glad ne zadovoljimo, dovodimo u pitanje svoj život i svoje blagostanje.

        Postoje različiti nivoi na kojima funkcionišemo, pa samim tim i različite gladi.

        Na biološkom nivou postoji glad za stimulacijom: za hranom, stimulacijom čula i fizičkim zadovoljstvom.

        Na psihološkom nivou, postoji glad za prepoznavanjem: ko smo i šta radimo. Ovo znači da aktivno tražimo pohvalu i kritiku, i prihvatamo onaj deo informacija o sebi koji nam je potreban da bismo se osećali dobro. Ovaj mehanizam uključuje i samo-pohvaljivanje. U transakcionoj analizi koristimo pojam strouk (stroke) kako bi se označila dublja priroda fidbeka i njegova funkcija da dotakne i prepozna biće.

        Na socijalnom nivou, postoji glad za strukturom: kako stukturiramo svoje vreme i kako to utiče na našu sposobnost da uspostavimo i održimo kontakt sa drugima.

        Dinamika motivacije se razvija u interakciji između ova tri nivoa. Pa tako, nedostatak na jednom nivou može dovesti do kompenzovanja u vidu pojačanih aktivnosti na drugom nivou kojima težimo da nadomestimo nezadovoljenu glad. Na primer, nedostatak priznanja na poslu osoba može kompenzovati strukturiranjem svog vremena isključivo u napornom radu, polazeći od pretpostavke da će rezultate ipak neko spontano opaziti i nagraditi nekim vidom prepoznavanja.

        Dakle, gladi jesu važne. Ukoliko ne vodimo računa o njihovom zadovoljenju, dovodimo u pitanje neku oblast svog blagostanja.

        U radu sa menadžerima došla sam u kontakt sa brojnim zabludama o fidbeku, koje su uslovljene kulturološki ili vaspitanjem. Možemo da ih posmatramo kao filter koji reguliše protok fidbeka. Postojanje zdravog filtera je poželjno, u vidu zdravorazumske procene, kritičkog razmišljanja koje informacije koje dajemo ili dobijamo imaju smisla. Na primer, na vrlo konkretan upit ”Šta bih po tvom mišljenju mogla da promenim u pristupu klijentima?” , osoba može dobiti odgovor ”Ti sve radiš pogrešno.” Zdrav filter za fidbek će osobi pomoći da u tom trenutku odvoji korisnu poruku od etikete, i da zatraži konkretan fidbek ”Šta tačno radim pogrešno?”, umesto da poruku primi u kompletu, uvredi se ili obeshrabri. Zdrav filter za fidbek je naša odgovornost prema sebi, preuzimanje odgovornosti da poruke koje šalje sagovornik su njegova odgovornost, a naša reakcija na njih, naša odgovornost. Ujedno, mi smo odgovorni da svoje biće obasipamo porukama koje su tačne, a odbijamo one koje iskrivljuju realnost.

        Tipične zablude o fidbeku koje srećemo u poslovnom i privatnom okruženju, Štajner je nazvao Strouk ekonomija, kako bi ukazao na naučene i kulturološke obrasce trgovine fidbekom, kao da je u pitanju skupa roba.

Zabluda 1: Nemoj hvaliti druge. Ili, Ko se hvali, taj se kvari.

        U osnovi ove zablude je predrasuda sa kulturološkim korenima. Osnovna funkcija ove zablude je zaštita. U vreme kada postoji opasnost, važno je biti na oprezu i voditi računa da nešto ne krene po zlu. Pohvala se u tom slučaju vezuje za opuštanje i prepuštanje uživanju u svom postojanju, što neprijatelj može iskoristiti i ishod može biti koban. Prepuštanje uživanju, potencijalno odvlači od teškog rada za preživljavanje i zato se vezuje za lenjost. Složeni koreni ovog mehanizma omogućuju da on opstane i da se prenosi sa generacije na generaciju. Na žalost, istraživanja pokazuju da ponašanja na koja se obrati pažnja opstaju. Ponašanja koja su ignorisana se gase. Zamislite situaciju u kojoj tim postigne izvanredan rezultat. Umesto da proslavi sa timom i oda priznanje za uspeh, menadžer odahne što je sve dobro prošlo i odmah se fokusira na naredni projekat, usmeravajući članove tima na nove odgovornosti. Velike su šanse da će tim omanuti u nekom koraku novog zadatka, kako bi barem kroz kritiku prikupio potvrdu o svojoj važnosti u timu.

        U nedostatku pohvale, velike su šanse da će osoba prikupljati kritike, kako bi došla do priznanja svoje važnosti.

Zabluda 2: Ja sam iskrena, kažem u lice sve što mislim. Ili, što na um, to na drum.

        Necenzurisano iznošenje svog mišljenja je zapravo agresivno ponašanje. Ukoliko sebi dajemo oduška da kažemo sve što mislimo, ne vodeći računa o sadržaju poruke i uvremenjenosti, u stvari se ponašamo agresivno. Ovakvi izlivi uglavnom u sebi nose etiketiranje druge osobe (Ti si lenj/nesposoban/glup…), često su u pitanju generalizacije (Ti si uvek/ nikad u stanju da…) i ne biraju mesto i vreme. U pitanju su prenaglašene poruke drugoj osobi, često iz pozicije moći, koje imaju za cilj da ponize i pokažu ko je u pravu. U timu je teško izgraditi poverenje sve dok ovakve poruke opstaju kao dozvoljeni obrazac ponašanja.

Zabluda 3: Tražiti fidbek, a posebno pohvalu je glupo i pretenciozno.

        ”Šta ti se dopalo u mom radu danas?”  ili ”Šta ti se dopada u mom pristupu poslu/ timu/ klijentima?”

        U razvojnim projektima za lidere najčešće je najneprijatniji prvi susret sa vežbom traženja pohvale. Isprobajte. Postavite danas nekom u svom poslovnom okruženju makar jedno od ovih pitanja.

        Razlozi su najčešće vezani za vaspitanje i kulturološki kontekst: potreba da se ne izdvaja od drugih, negiranje lične jedinstvenosti jer predstavlja pretnju jednakosti u kolektivu su istorijska zaostavština u našoj regiji. Tražiti pohvalu za sebe se tumači kao neskromnost, arogancija, nadmenost i slično. U realnosti zapravo, pohvalom dobijamo priznanje za svoj doprinos i podršku za ekspanziju lične vrednosti i sposobnosti na radnom mestu. Pohvala podstiče kreativnost i inovativnost jer nas podstiče da koristimo kreativne i slobodne potencijale Slobodnog Deteta, znanja i razmišljanje Odraslog. Posledično, naše postignuće i produktivnost rastu.

        Da. Tražite pohvalu za sebe. 

Zabluda 4. Nemoj prihvatati pohvale koje želiš.

        Kakav je vaš odgovor na pohvalu koju dobijete? Prepoznajete li svoj odgovor u nekoj od sledećih konstatacija:

        ”Ma nije to ništa. ”

        ”Jeste to bilo dobro, ali sam zato juče zabrljala…”

        ”Hvala ti i ti si divan kolega.”

        ”O baš lepo od tebe, ja se nikad ne bih setila da pohvalim.”

        Primiti pohvalu zahteva pažnju. Čujte poruku. Primite poruku. Dišite. Ne morate se zahvaliti. Ne morate dati pohvalu za uzvrat ili učiniti uslugu za uzvrat. Nekad je dovoljan samo osmeh i slaganje sa sagovornikom.

Zabluda 5. Nemoj odbijati fidbek koji ne želiš.

        Često pričamo o primanju kritike. Da, primiti kritiku je ponekad izazovno. Ali, šta je sa kritikom koju ne želimo da primimo. Sasvim je u redu da kritiku sagledamo koristeći  svoje kritičko razmišljanje, da prepoznamo deo poruke koji je korisan i ukazuje na naše ponašanje, i da taj deo prihvatimo. Nismo u obavezi da se složimo u potpunosti sa sagovornikom.

Zabluda 6. Nemoj sebe hvaliti.

        Bilo da to radite u sebi ili na glas, samopohvala je važan mehanizam. Pohvalu sebi uputite što češće, izražavajući zahvalnost svom telu, svom razmišljanju, osećanjima. Pohvalite svoje postupke. Vi najbolje znate kakva ste osoba, pohvalite sebe kao osobu. Pohvala od drugih ljudi može da bude manje predvidljiva, i zato je važno da sami prepoznajemo ko smo i negujemo pohvalom svoju samosvest. U takvom okruženju, konstruktivna samokritika, usmerena na ponašanje je takođe dobrodošla.

        Da bi se ovakve zablude prepoznale i razgradile, korisno je upoznati se sa svojim uverenjima i razvijati zdrave mehanizme fidbeka kroz treninge i druge oblike ličnog i profesionalnog razvoja. Prijavite se na neku od obuka ili se informišite ovde.

Bajka o toplim pahuljicama

Bajka o toplim pahuljicama

Jednom davno živelo je dvoje srećnih ljudi zvani Tim i Megi sa svoje dvoje dece po imenu Džon i Lusi. Da bi se razumelo kako su bili srećni, morate razumeti kakvo je to bilo vreme. Vidite, u to vreme svako je pri rođenju dobio malu, nežnu torbu sa toplim pahuljicama. Kad god bi neko posegnuo u torbu, mogao je iz nje da izvadi tople pahuljice. Tople pahuljice su se mnogo tražile jer su činile da se svako ko ih dobije oseća prožet toplinom i mekoćom. Ljudi koji nisu redovno dobijali pahuljice bili su u opasnosti da im se razvije bolest koja je uzrokovala da im se kičma osuši i da umru.

Tih dana bilo je vrlo lako dobiti tople pahuljice. Svaki put kad bi nekome trebale, mogao je da dođe do tebe i da kaže: “Želeo bi da dobijem tople pahuljice.”

Tada bi ti posegnuo u torbu i izvadio tople pahuljice veličine ruke male devojčice. Kada bi pahuljica ugledala svetlo dana, nasmešila bi se i procvetala u veliku čupavu, toplu pahuljicu. Tada bi je postavio na rame, glavu ili krilo osobe i ona bi se privila i rastopila na koži i činila da ga prožme dobar osećaj. Ljudi su stalno tražili jedni od drugih tople pahuljice i kako su se slobodno davale, nikada nije bio problem da svako dobije dovoljno. Bilo ih je uvek mnogo za razmenu i svi su zbog toga bili srećni i osećali se najčešće toplo i pahuljasto.

Jednoga dana zla veštica je postala ljuta jer su svi toliko srećni i niko ne kupuje njene napitke i masti. Bila je jako lukava te je smislila opak plan. Jednog lepog jutra uvukla se kod Tima dok se Megi igrala s njihovom ćerkom i šapnula mu na uvo:
“Pogledaj Time, vidi koliko toplih pahuljica Megi daje Lusi. Znaš, ako tako nastavi možda će ih potrošiti i onda neće ostati nijedna za tebe.” Tim je bio zapanjen. Okrene se ka veštici pa joj reče: ”Hoćeš da kažeš da neće uvek biti toplih pahuljica u našoj torbi kada posegnemo za njima?” A veštica odvrati:” Ne, apsolutno ne, i jednom kad ih potrošiš, to je sve. Više ih nećeš imati.” Onda odlete dalje na metli smejući se i vrišteći.

Tim to primi k srcu i počne da primećuje svaki put kad bi Megi davala tople pahuljice nekom drugom. Čak se zabrinuo i uznemirio jer je voleo Megine tople pahuljice. I nije hteo da ostane bez njih. Bio je uveren da nije u redu da Megi troši svoje tople pahulje na decu i druge ljude. Počeo je da se žali svaki put kad bi video da ih daje nekom drugom, a kako je i Megi njega volela, prestala je često da daje tople pahuljice drugim ljudima i počela je da ih čuva za njega.

Deca su to posmatrala i uskoro pomisle kako je pogrešno davati tople pahuljice svaki put kad ih neko traži ili se tako oseća. Oni su takođe postali vrlo oprezni. Posmatrali bi svoje roditelje pažljivo i kad bi osetili da neko od roditelja daje previše toplih pahuljica, počeli bi da prigovaraju. Počeli su da osećaju zabrinutost kad god bi davali tople pahuljice. Iako su uvek nalazili tople pahuljice kad bi posegnuli u torbu, sve ređe i ređe su posezali i postajali su sve više škrti. Ubrzo ljudi primetiše nedostatak toplih pahuljica i počeše da se osećaju manje toplo i pahuljasto. Počeše da im se krive kičme, a ponekad bi i umirali zbog nedostatka toplih pahuljica. Sve češće i češće odlaziše kod veštice da bi kupovali napitke i masti, čak uprkos tome što im se činilo da ne deluju.

Dakle, situacija postade ozbiljna. Zla veštica koja je sve to posmatrala nije stvarno želela da ljudi umiru (jer mrtvi ljudi ne kupuju njene napitke i masti), te je smislila novi plan. Svi su dobili torbu vrlo sličnu onoj sa toplim pahuljicama, osim što je bila hladna. U veštičinoj torbi bile su hladne bodlje. Te hladne bodlje nisu činile da se ljudi osjećaju toplo i pahuljasto, već su činile da se umesto toga osjećaju hladno i bodljikavo. Ali su sprečile su da se kičme krive. I od tada, kad god bi neko rekao: „Ja želim tople pahuljice“, ljudi koji su brinuli da ne iscrpe svoju zalihu bi rekli: „Ja ne mogu da ti dam tople pahuljice, ali da li želiš hladne bodlje?“
Ponekad bi dvoje ljudi prišlo jedno drugom misleći da će dobiti tople pahuljice, ali bi jedan ili drugi promenio mišljenje i završili bi dajući jedan drugom hladne bodlje. I, kao posledica toga, vrlo je malo ljudi umiralo, ali je mnogo ljudi bilo nesrećno i osećalo se hladno i bodljikavo.

Od dolaska veštice razmenjivalo se sve manje i manje toplih pahuljica. Zbog toga su one, za razliku od ranijih shvatanja da su dostupne kao vazduh, postale izuzetno vredne. To je prouzrokovalo da ljudi rade različite stvari u nameri da ih nabave. Pre nego što se pojavila veštica ljudi su znali da budu u grupama od troje, četvoro, petoro, ne brinući previše ko kome daje tople pahuljice. Posle dolaska veštice, ljudi su počeli da se uparuju i čuvaju svoje tople pahuljice isključivo jedan za drugoga. Ljudi koji su se zaboravili i dali svoje tople pahuljice nekom drugom, odmah bi se osetili krivim zbog toga što su znali da će njihov partner biti ogorčen zbog gubitka toplih pahuljica. Ljudi koji nisu mogli da pronađu darežljivog partnera, morali su da kupuju svoje tople pahuljice i morali su mnogo da rade da bi za njih zaradili. Neki ljudi su nekako postali popularni i dobijali mnogo toplih pahuljica bez obaveze da ih vrate. Ti ljudi su zatim prodavali tople pahuljice ljudima koji su bili nepopularni i trebale su im da prežive.

Drugo što se dogodilo jeste da su neki ljudi uzimali hladne bodlje – kojih je bilo bezgranično i koje su bile lako dostupne – bojali ih u belo i pahuljasto i davali ih kao tople pahuljice. Ti plagijati toplih pahuljica su zapravo bile plastične pahuljice i izazivale su dodatne teškoće. Na primer, dvoje ljudi koji bi se sastali i slobodno razmenjivali plastične pahuljice, pretpostavljali su da bi trebale da deluju da se osećaju dobro.

Umesto toga, oni su se osećali loše. Kako su mislili da razmenjuju tople pahuljice, ljudi su postajali vrlo zbunjeni, pa zbog toga nisu otkrivali da su njihovi hladni, bodljikavi osećaji zapravo posledica činjenice da su dobili mnogo plastičnih pahuljica.
Tako je situacija bila vrlo, vrlo loša, a sve je počelo dolaskom veštice, koja je učinila da veruju da jednog dana, kada to budu najmanje očekivali, mogu posegnuti u torbu i tamo više neće naći tople pahuljice.

Ne mnogo kasnije, mlada žena širokih bokova, došla je u tu nesrećnu zemlju. Izgledalo je kao da ništa nije čula o zloj veštici i nije bila zabrinuta da će potrošiti tople pahuljice. Davala ih je slobodno, čak i kad joj nisu tražili. Zvali su je Žena-bok i osuđivali jer je deci dala ideju da ne treba da brinu o trošenju toplih pahuljica. Deca su je vrlo volela jer su se uz nju osećala dobro i počela su da daju tople pahuljice kad god su osetila da im se to sviđa.

Odrasli su postali vrlo zabrinuti, pa su odlučili da donesu zakon kako bi sprečili decu da crpe svoje zalihe toplih pahuljica. Zakon je proglasio kriminalnim delom bezazleno davanje toplih pahuljica, bez dozvole. Mnoga deca, izgleda, za to nisu brinula; uprkos zakonu nastavila su da daju jedna drugoj tople pahuljice kad god su to želela i kad god im se tražilo. Kako je bilo mnogo, mnogo dece, gotovo koliko i odraslih, počelo je da izgleda kao da bi deca mogla da se izbore za svoje.

Teško je reći šta će se dogoditi. Hoće li snage zakona i reda odraslih zaustaviti bezbrižnost dece? Hoće li se odrasli pridružiti Ženi-boku i deci i iskoristiti priliku što će uvek biti toplih pahuljica koliko god je potrebno? Hoće li se setiti dana koje njihova deca žele da vrate, kad je toplih pahuljica bilo u izobilju jer su ih ljudi davali slobodno?

Borba se proširila po celoj zemlji i verovatno se dešava i tu gde ti živiš. Ako želiš, a ja se nadam da je tako, možeš da se pridružiš u davanju i traženju toplih pahuljica i budeš voljen i zdrav koliko god možeš.

Claude Steiner: Scripts People Live

Original: http://democracy.mkolar.org/warmfuzzytale/warmfuzzy1.html

ask-2341784__480

Intervju sa Sari van Poelje

Momenat transformacije kroz organizacionu TA

Početak ove priče doseže do zime, tri godine unazad. U to vreme bila sam na prekretnici u životu. Preispitivala sam svoju svrhu i kako da iskoristim svoje znanje i iskustvo iz Transakcione analize. U potrazi za inspiracijom, zatekla sam se sa knjigom u rukama Keeping the TAO Torch Alight: Berne After Reading od autora Sari van Poelje. Nakon dužeg perioda, povratila sam svoje interesovanje za Transakcionu analizu. 

”Volela bih da upoznam autorku!”

Ova knjiga mi je ponudila više od znanja.  Pronašla sam i uvide i implikacije – veliki izvor ideja za primenu Transakcione analize na radnom mestu. Pitala sam se ko je autor?  Posetila sam website Intact Akademije koju je Sari osnovala, kontaktirala je, i tako smo se upoznale. Sari je međunarodni coach i ekspert za agilnost i inovativnost. Ono što njen pristup čini drugačijim je transformacija koju kreira u procesu učenja, koristeći bogato iskustvo i znanje kao licencirani TSTA. 

Hajde da pričamo o primeni Transakcione analize u organizacijama

Predstavljam vam delove naših razgovora koji su mene inspirisali da koristim Organizacionu Transakcionu analizu kao resurs u učenju i u mojoj praksi konsultanta i coacha. 

Pretrpani smo prilikama za učenje i razvoj. Zašto programi Intact Akademije? 

Sari: Intact Akademija više od 35 godina akredituje coacheve, lidere i konsultante u 10 zemalja. Mi smo treneri sa iskustvom u obukama i coachingu, i što je još važnije, svi smo bili na liderskim pozicijama u organizacijama. Samim tim, kada obučavamo druge, mi to činimo iz iskustva i fokusirani smo ne samo na to šta treba učiniti nego i kako to tačno sprovesti. Mi verujemo da su coachevi, konsultanti i lideri alat u svom radu i zato vodimo računa da u našim obukama lični razvoj zauzima podjednako važno mesto kao i profesionalni razvoj.  Naši učesnici postaju i izvanredni profesionalci i samosvesni, saosećajni pojedinci. 

Kako TA doprinosi rastu biznisa?

Sari: Transakciona analiza predstavlja metodologiju i alat za transformaciju pojedinaca, grupa i organizacija. Na nivou pojedinca TA pomaže osobi da bolje upozna sebe, da efikasno komunicira i da promeni svoju životnu priču u najinspirativniju i najmoćniju moguću verziju.  Na grupnom i organizacionom nivou TA nam omogućava da radimo na unapređenju učinka, saradnje i na kreiranju kulture zasnovane na vrednostima i etici, što podržava rast organizacije u njenom okruženju. 

Kada je pravo vreme da se postane coach?

Sari: Moja sugestija je da osoba stekne izvesno radno i životno iskustvo kako bi radila kao profesionalni coach. Ipak, smatram da nikada niste premladi da krenete da učite coaching veštine. Ja sam krenula u 22. godini i još uvek učim 35 godina kasnije 

Kako team coaching doprinosi profesionalnom razvoju?

Sari: Team coachevi moraju da ovladaju veštinama individualnog i sistemskog coachinga.  Sistemski pristup pomaže da se sagleda tim kao celina i kao vaš klijent. Takođe, podstiče razmišljanje o tome kako granice, uloge, dinamika i kultura utiču na nas kao pojedince. Ili, kako ponekad pojedinci ”nose” problem celog tima.  Team coaching vam pomaže da osmislite kako ćete korak po korak da uspostavite jasnu strukturu, odnose u kojima vlada saradnja i kulturu koja podržava inovativnost. 

Svet prolazi kroz velike promene, mi se menjamo i živimo novu realnost. Zašto team coaching danas? 

Sari: Organizacije nisu skup pojedinaca. Organizacije su skup timova. Team coaching je danas važniji nego ikad. “Ako uspemo da pomerimo paradigmu sa individualne koristi ka kolektivnoj odgovornosti, moćićemo zajedno da rešimo velike probleme sa kojima se svet suočava danas.”

Transform

Team coaching, od razvoja do transformacije tima

Postoji li pravi trenutak za team coaching? Kada ste u novoj situaciji, da li prvo očekujete od tima da nauči da ”pliva” u njoj? Ili očekujete da uskoče odmah, zato što ste obezbedili svima pojaseve za spasavanje? Ili možda očekujete od članova tima hrabrost da skoče u duboku vodu i ”proplivaju” pred vašim očima? 

Često lideri sa kojima radim posebno poštovanje pokazuju prema članovima tima koji su ”proplivali”. Govore sa ponosom o sopstvenoj dobroj proceni i kako se rizik isplatio. Ovakve priče često opravdavaju sve one situacije u kojima neki drugi nisu proplivali. 

Ovaj primer nije uvod u temu da li treba ili ne treba raditi na razvoju tima pre nego se tim susretne sa novim zadacima. Neki od poznatih modela rukovođenja potvrđuju da sa povećanjem znanja i sposobnosti zaposlenih u timu raste i njihova spremnost da uspešno obave zadatke. Ulaganje u razvoj tima je preduslov da bi tim bio uspešan. 

Ukoliko se pitate i dalje kada je pravi trenutak za team coaching, odgovor je sada. 

Razvojne aktivnosti su investicija. Već smo u jednom od prethodnih tekstova pisali o standardima koje treba da zadovolji trening ili razvojni program da bi doveli do željene promene. Ovde ćemo se osvrnuti na uslove koji utiču na razvoj tima.

Kao lider dajte lični primer

Liderov uticaj na razvoj tima je presudan. Ukoliko lider ulaže u razvoj svojih veština i zalaže se za razvojne aktivnosti, veće su šanse da se članovi tima zainteresuju za lični razvoj. Zaposleni su motivisani za razvojne prilike koje im nudi njihov lider, i u kojima im se on pridružuje.

Dogovorite se oko razvojnih ciljeva

Često se podrazumeva da svi želimo da postignemo isti razvojni cilj, ili da svi na isti način definišemo naše razvojne oblasti. Isto tako, ljudi imaju različite fantazije o tome kako razvoj funkcioniše. Neki na primer smatraju da je na treneru ili na coachu da im omogući promenu. Na taj način, otpisuju svoje sposobnosti i mogući doprinos. Ukoliko preskočimo proces ugovaranja razvojnih ciljeva, lako se može dogoditi da su naša očekivanja različita. 

Obezbedite transformaciju

Obezbedite lični razvoj, iskustvo transformacije stavova i pristupa poslu, pre nego razvoj veština. Treninzi obećavaju sticanje veština. Treninzi nude korisna znanja i alate. Ipak, količina informacija koja se izgubi već sat vremena nakon treninga prelazi 50% usled nedostatka primene i ponavljanja. 

U metodologiji team coachinga pažljivo smo integrisali gore navedene uslove. Tako na primer, lider sve vreme radi na svom razvoju i na razvoju tima. Jedan od prvih koraka u radu sa timom je ugovaranje ciljeva. Time postižemo dogovor oko željene promene i o doprinosu svakog od učesnika na tom putu. Tako stvaramo uslove za transformaciju i za razvoj koji je više od sticanja veština.

Zovemo se tim - team coaching - growth code

Zovemo se Tim, a da li to jesmo?

Na poslu sam često deo tima. Decenijama. Menjaju se kontekst, ljudi, zahtevi, međutim, odrednica ’’tim’’ je konstanta. Radila sam u kompanijama gde se na svim nivoima govorilo o timovima, a timski rad je dobijao počasno mesto kao kompanijska vrednost i najviši standard ponašanja ili kao kompetenca neophodna za obavljanje posla. Iako se ustalio u rečniku lidera, u tim kompanijama timski rad nije nužno i živeo. Menadžeri su inače skloni da zaposlene u svojoj službi zovu timom, kako bi naglasili potrebu za postizanjem uspeha, važnost atmosfere timskog duha i međuzavisnost. U želji da izgrade tim organizuju treninge ili team building, i zaista, efekat bude vidljiv, iako na žalost kratkog daha. 

Kako postići da tim zaista bude Tim i da efekti uloženi u razvoj tima budu održivi?

U svojoj knjizi The Wisdom of Teams, J. Katzenbach i D.Smith kažu da je tim mala grupa ljudi (manje od 20) komplementarnih veština, koji su posvećeni zajedničkoj svrsi i ciljevima. Njegovi članovi su posvećeni jedni drugima i smatraju jedni druge odgovornim za postizanje timskih rezultata. 

U poslednje vreme se u poslovnom svetu mnogo govori o svrsi – zašto nešto radimo, zbog čega postojimo, čemu doprinosimo, kako svojim radom menjamo svet? Često na početku rada sa klijentom primetimo da zaposleni malo znaju o istorijatu kompanije, viziji, misiji i vrednostima, što kreira poteškoće da se povežu i odrede svrhu postojanja tima. Iako kompanija ima definisanu svrhu postojanja, timu je potrebno da pronađe svoju svrhu unutar kompanije kojoj će težiti u svakodnevnom radu. Bez svrhe u koju veruje, timu nedostaje jasna vizija čemu teži i za šta ili koga ulaže dodatne napore kako bi se postigli zacrtani ciljevi. Na žalost, čak i najinspirativnija svrha često nije dovoljan pokretač da bi tim zaista bio tim. Ono što je neophodno je da lider i svi članovi tima istinski veruju u tim i svrhu njegovog postojanja. Tim zaista čini timom međuzavisnost njegovih članova i vera u sposobnost tima da se nosi sa izazovima i postigne rezultat, pri čemu je svako voljan da svoje ciljeve zameni timskim. Ova vrsta poverenja je najteža, i neki timovi ne prevaziđu taj izazov. Često lider svojim primerom podstiče ostvarenje individualnih ciljeva, ili čitava kompanija funkcioniše tako da se nagrađuje individualni doprinos pojedinca. U takvoj kulturi timovi se teško formiraju. 

Timu su potrebni izazovni ciljevi na koje će usmeriti svoje delovanje. Pre nekog vremena je jedan član tima na team coaching sesiji izjavio da ima rešenje za postojeći konflikt u timu ’’Znam, nama je potreban team – building!’’. Zapravo – ne. Timu su potrebni izazovni zadaci kako bi se kretao u pravcu ispunjenja svoje svrhe. Team – building  može pomoći u fazi formiranja tima, sa jasnim ciljevima da se članovi tima upoznaju, kreira sinergija, postave svrha i ciljevi. Ipak, team – building sam po sebi neće dovesti do boljih rezultata. Još jedna bitna razlika je u tome da li lider ispod sebe ima tim, ili je lider ujedno i deo tima. Da li ste  nekad bili u situaciji da vaš lider koristi tim da bi završio posao umesto njega? U tom slučaju, lider daje primer individualnog pristupa poslu, bez obzira koliko često govori ili očekuje od vas da budete tim. Zbog ove osetljive ali važne karakteristike uspešnog tima, na team coachingu lider učestvuje zajedno sa timom, zajedno sa timom postavlja ciljeve promene i zajedno sa timom se kreće u pravcu željenog stanja. 

Lideri često osećaju da tim može više. Kad pogledam unazad, i sama sam kao direktor u nekim timovima pitala, šta je to što bi nas učinilo još produktivnim timom? Postoji li nešto što ne vidim, a što bi pomoglo da naš tim postigne izvanredan uspeh za koji instiktivno znam da je predodređen da postigne? 

Pitate li se vi kako da unapredite učinak vašeg tima? Imate li utisak da može više od onog što postiže, bez obzira kako dobri ti rezultati bili? Team coaching vam pomaže da izgradite razvojni put i napravite željenu promenu u timu. Ovaj pristup omogućava da kroz kombinaciju individualnog i timskog coachinga, u ograničenom vremenskom periodu postignete željenu promenu. Tu smo da zajedno sa vama sagledamo potrebe i razvojne planove, koristeći se okvirima Transakcione analize, sistemskog pristupa i integrativnog organizacionog razvoja.

Želite da saznate više?

Zašto kažemo tim a mislimo na grupu

Zašto kažemo Tim, a mislimo na Grupu?

Da li je tim zaista preduslov da se završi očekivani posao? Zavisi od toga šta očekujete. 

Kada sam na prvoj radionici u okviru edukacije za Team coacha čula od dr sci Sari van Poelje da je radna grupa često sasvim dovoljna da se efikasno završi posao pomislila sam, koliko bi se menadžera bolje osećalo samo sa tim saznanjem i dozvolom da je sasvim u redu da vode efikasnu službu a ne nužno i tim? 

Neki uređeni sistemi, posebno korporacije, kreiraju kulturu u kojoj je individualni doprinos nagrađen a ne timski. Kompletni sistemi nagrađivanja su najčešće postavljeni tako da prate ostvarenje individualnih ciljeva i KPI pojedinca, ne uzimajući u obzir međuzavisnosti u sistemu. Ako odemo korak dalje, neki poslovi su takvi da podrazumevaju individualni rad i rezultat pojedinca. U svim ovim okolnostima je bolje biti organizovana radna grupa u kojoj su jasne uloge i zadaci svakog pojedinca, nego pseudo tim (J. Katzenbach,  D. Smith) u kome ne postoji posvećenost ni fokus ni na timsko ni na individualno postignuće, upravo zbog zabune oko toga što se zagovara timsko a podstiče individualno postignuće. 

Svaka grupa u svom razvoju može da prođe transformaciju u tim, i svaki tim može da otkloni   prepreke u svom funkcionisanju kako bi postao visoko produktivan tim. Ova transformacija se najefikasnije pokreće i dešava kroz grupni ili team coaching

Na jednom team buildingu komercijalnog tima na kome sam učestvovala kao fasilitator, njihov direktor je u pozdravnom govoru rekao: Važno je da u totalu postignemo ciljeve za ovu godinu, ali je podjednako važno da svi prođemo kroz cilj. 

Mnogo je rečeno u ovoj jednoj rečenici, postavljen je standard da tim kao celina bude uspešan.

Ovaj tim ima pred sobom izazovnu godinu i okupili su se da postave svoje ciljeve i dogovore način kako će ih postići. To nisu ciljevi lidera, ili pojedinih članova tima, to su zajednički ciljevi. I više od toga, postavljen je standard uspeha po kome je tim uspešan ukoliko su svi stigli do cilja. Tim u kome se članovi tima međusobno podržavaju i oslanjaju jedni na druge gradi sinergiju u kojoj se postiže više nego u individualnom ili grupnom radu. Lideru bi verovatno bilo lakše da podeli zadatke prema odgovornosti pojedinaca, međutim, ovaj tim očigledno teži da postigne više od postavljenih standarda. Kada je potrebno da učinimo više od prosečnog rezultata, onda je potrebno da imamo tim. Sve dok se očekuje da sistem funkcioniše po uhodanim pravilima, kada su tržište i poslovanje stabilni, sasvim je dovoljno da zaposleni rade u radnim grupama gde svako odgovara za svoj rezultat. 

Šta se dešava kada se okolnosti promene? U slučaju da se pojave izazovi u performansu organizacije, nagle promene u okruženju, poput situacije sa pandemijom izazvanom virusom Covid 19, tim dobija svrhu, tj.viziju, izazovni zadatak, i zaposleni sa liderom se često spontano okupljaju, međusobno se podržavajući i pružajući podršku jedni drugima. U ovakvim okolnostima susrećemo se sa situacijom da kompanije imaju izraženu potrebu za timom. Prema E.Bernu (Struktura i dinamika organizacije i grupa, 1963) u situacijama kada postoji spoljašnji pritisak, unutar organizacije se usmeravaju snage ka odbrani od opasnosti, gde se članovi usmeravaju prema spoljašnjem izazovu. Iako izazovna, trenutna situacija itekako gradi uslove u kojima timovi i timski kapaciteti rastu. Sa druge strane, potreba za visoko produktivnim timovima je sve jača i timovima će trebati podrška u toj transformaciji. Team coaching je metoda izbora za razvoj tima.