Samosvest izdvaja uspešne lidere od onih koji to nisu

Samosvest izdvaja uspešne lidere od onih koji to nisu

Samosvest je nepresušna tema u liderstvu. Ne postoji granica koliko možemo da proširimo svest o sebi. Ili mera samosvesti koja nam je dovoljna. Ipak, znamo da je samosvest jedan od prediktora uspeha lidera. I znamo da će i u budućnosti, sa svim promenama koje očekujemo u radnom okruženju, biti posebno tražena karakteristika.

        Ukoliko ste lider, da li vas ovi, već opštepoznati trendovi podstiču da radite na razvoju samosvesti? Verovatno se pitate, zašto biste to uradili?

Lideri imaju svoje razloge za proširivanje svesti o sebi

        Lideri na različitim nivoima u organizaciji su podstaknuti ili pod stalnim pritiskom da postignu više i brže i bolje. Ovakvi uslovi izazivaju stres. Pod stresom, male su šanse da će lider moći da kontroliše svoje prirodne tendencije u ponašanju uslovljene karakteristikama ličnosti i motivacijom. U radu sa liderima često kažem da, što su neki kvaliteti izraženiji, to veću senku bacaju. Nešto što je kvalitet koji nas bezuslovno vodi ka uspehu, pod stresom može postati automatski pilot, kontraproduktivno ponašanje. Na primer, lider može biti izuzetno orijentisan ka rezultatima i izdržljiv, što dovodi do uspeha u svakodnevnom radu i napretka u karijeri. Ipak, ukoliko nema svest o snazi ove tendencije, u stresnim situacijama može delovati tvrdoglavo, nespremno da napravi odstupanje od postavljenih ciljeva i postavljenog pravca. Kakve posledice ovakav pristup može imati na tim?

        Neizbežna polazna točka u ličnom razvoju lidera je rad na samosvesti. Bez samosvesti je teško ovladati svojim unutrašnjim svetom i potencijalima, i razumeti reakcije koje drugi imaju prema lideru.

Šta je samosvest?

        Samosvest je tendencija da se razume unutrašnji svet osobe, karakteristike ličnosti, osećanja, razmišljanja, veštine i motivacija, kao i razumevanje kako drugi vide osobu. Možemo da zaključimo da se deo samosvesti odnosi na samosvest usmerenu ka unutra, to jest, na razumevanje svojih snaga, oblasti za razvoj, vrednosti, motivaciji, tendencija u razmišljanju, ponašanju. Ovakva vrsta svesti o sebi pomaže izgradnji samopouzdanja i samopoštovanja.

        Postoji i samosvest usmerena ka spolja, koja se odnosi na prepoznavanje percepcije koju drugi imaju o osobi, kakav utisak ostavljaju reakcije osobe kod drugih. Može se dogoditi da snagu koju lider kod sebe doživljava kao izuzetnu, drugi doživljavaju kao teret ili izvor stresa. Razvijena samosvest usmerena ka spolja pomaže liderima da unaprede saradnju i utiču na organizacionu kulturu.

        U razvoju lidera korisno je uvesti u balans ova dva vida samosvesti. Na primer, može se dogoditi da je lider fokusiran na svoj unutrašnji svest više nego na efekte koje njegovo ponašanje ima ka drugima. U tom slučaju, može se odvojiti od trenutnog radnog okruženja i potreba, i propustiti da oblikuje ispoljavanje svojih sposobnosti i veština, koristeći fidbek okruženja. I obrnuto, ukoliko postoji samosvest usmerena ka spolja, lider će razumeti koje su potrebe okruženja i kako okruženje doživljava njegove veštine. Međutim, može nedostajati uvid o unutrašnjim potencijalima da se odgovori na očekivanja okruženja. Takvo prilagođavanje ponašanja može delovati neautentično.

        Postoji direktna povezanost između razvoja interpersonalnih veština i samosvesti. Sa proširivanjem svesti o sebi, o snagama i oblastima za razvoj osobe, formira se zdrava osnova za razvoj interpersonalnih veština. Samosvest je važan element emocionalne inteligencije. Samosvest podstiče razumevanje emocija pojedinca, pa onda i drugih ljudi, i podržava postavku zdravih granica u interpersonalnim odnosima.

        Lider koji radi na svojoj svesti o sebi će najverovatnije podsticati i kolege u svom okruženju na lični razvoj.

Kako možete graditi svoju samosvest?

  1.         Saznajte više o svojoj ličnosti. Osnovni kurs Organizacione transakcione analize TA 101 vam otvara vrata razumevanja ličnosti, motivacije i tendencije u pristupu karijeri koje direktno utiču na vaš poslovni uspeh. U sigurnom okruženju i sa proverenim alatima možete da sagledate vaš unutrašnji svet. Više o samom kursu možete saznati ovde.
  2.        Tražite fidbek. Povratna informacija nam pomaže da saznamo više o efektima svog ponašanja na druge, kao i o njihovoj percepciji o nama. Pored toga što je važno da fidbek čujete, važno je i da nešto uradite sa njim.
  3.        Izaberite neki od treninga za razvoj interpersonalnih veština, ili nam pišite ovde da dobijete besplatni primerak Priručnika za postavku svojih razvojnih ciljeva.
  4.        Vežbajte da pitate ”Šta” umesto ”Zašto”. Razvoj samosvesti nije nužno prijatna aktivnost. Upoznavanje sa svojom senkom i oblastima za razvoj zahteva želju za ličnim razvojem, i često podstiče na pitanje zašto drugi vide stvari tako kako ih vide? Ili, zašto je to baš moralo da se meni desi? Ovakva pitanja mogu da vas uvuku u negativnu spiralu razmišljanja i potvrđivanje nekih zastarelih poznatih zaključaka o sebi i drugima, koji ne vode rešavanju problema. U ovim situacijama je korisno pitati se ”Kako”. Kako da promenim? Kako da razvijem? Kako da unapredim? Ovakva pitanja su usmerena na rešavanje problema, na preduzimanje aktivnosti koje vode ka najboljoj verziji lidera kojoj težite.

        O samosvesti sve najbolje. Bravo za svaki korak koji činite u tom pravcu. Jer napredak u samosvesti se mnogostruko vrati kroz napredovanje u svim sferama života. Birate sagovornika za ovu temu? Rado ću vam se priključiti.

Growth Code

Preporučeni tekstovi

growth code rs - Interpersonalne veštine su pola uspeha na poslu

Interpersonalne veštine su pola uspeha na poslu

Postoji li intervju za posao u kome se ne proveravaju interpersonalne veštine? Danas su male šanse za to. Već u oglasu za posao možete videti da se na nekom radnom mestu očekuje od kandidata da pokaže razvijene: veštine komunikacije, liderstvo, motivisanje drugih, timski rad, saradnja, coaching … lista je poduža. Velike su šanse da će kandidat sa razvijenim interpersonalnim veštinama imati veće šanse da dobije posao. Najčešći razlog je zato što je lakše povezati se sa drugima i sarađivati, ukoliko imamo razvijene interpersonalne veštine. Posledićno, veće su šanse da ćemo brzo i efikasno ostvarivati rezultate.

 

Šta su interpersonalne veštine?

 

Interpersonalne veštine, ili ”soft skills” su veštine koje koristimo da se povežemo, sarađujemo i razumemo druge. Najvidljivije su u komunikaciji sa drugima. Neke od interpersonalnih veština su: komunikacija, aktivno slušanje, motivisanje drugih, razrešavanje konflikata, fleksibilnost, empatija, timski rad, liderstvo.

Mnoge od ovih veština se zasnivaju na komunikaciji. Posledično, da bismo razvijali interpersonalne veštine, korisno je da prvo razvijamo veštine komunikacije. Veštine komunikacije obuhvataju neverbalnu komunikaciju, paraverbalnu komunikaciju i čitavu paletu tehnika komunikacije. Dobar trening komunikacije će pre svega obuhvatiti preispitivanje osnovnih uverenja o sebi i drugima, to jest životnu poziciju iz koje nastupate u interakciji sa drugima. Osnovni razlog za to je što vaša osnovna uverenja o sebi i drugima određuju pravac i ishod komunikacije. Za upoznavanje sa osnovnim životnim uverenjima kurs TA 101 je dobar izbor.

 

Važnost interpersonalnih veština na poslu

 

            Spomenula sam već da je jedan od benefita dobro izgrađenih interpersonalnim veština taj što se lakše povezujemo i radimo sa drugima, bez obzira koliko oni bili drugačiji od nas. I obrnuto, kolegama je lako da se povežu sa nama. Dakle, veće su šanse da ćemo uživati u radu sa drugima.

            Ljudi sa razvijenim interpersonalnim veštinama su efikasniji. U interakciji sa drugima lakše uviđaju nova rešenja. Sa dobrim interpersonalnim veštinama stvara se prostor za izražavanje i razmenu unutar tima ili između pojedinaca. Posledično, dolazi se do više informacija i mogu se doneti kvalitetne i brze odluke.

            U jednom od Mckinsey istraživanja o tome kakva će biti radna mesta u budućnosti i koje veštine će nam biti potrebne, jedan od četiri osnovna seta veština koja predviđaju uspeh u budućnosti su interpersonalne veštine. Upravo zbog prepoznavanja važnosti interpersonalnih veština u uspostavljanju i građenju odnosa i izgradnji poverenja u timu, interpersonalne veštine i dalje ostaju na prvom mestu po važnosti u radnom okruženju.

 

Kako razvijati interpersonalne veštine?

 

Evo nekoliko smernica odakle da krenete.

 

Saznajte nešto više o sebi. Tražite fidbek od kolega, menadžera i ljudi koji su vam bliski. Saslušajte.

Napravite svoju samorefleksiju. Otvoreno sagledajte gde ste danas u svom razvoju i po pitanju razvijenosti interpersonalnih veština. U tome vam može pomoći Kompas za postavku razvojne mape koji je besplatan i možete ga zatražiti ovde.

 

Upišite kurs TA 101. Tokom ovog kursa ćete naučiti da prepoznate svoj pristup u komunikaciji drugima, upoznaćete se sa mogućnostima u komunikaciji koje vode ka konstruktivnim ishodima, naučićete da prepoznate način na koji se povezujete sa drugima, i opcije za postizanje saradnje i sinergije. Ukratko, kroz ovaj dvodnevni kurs, bavimo se razvojem interpersonalnih veština i samosvesti koristeći osnovnu teoriju i alate Transakcione analize.

10 Pitanja i odgovora o Osnovnom kursu iz Organizacione Transakcione analize, TAO 101

10 Pitanja i odgovora o TA 101

10 Pitanja i odgovora o Osnovnom kursu iz Organizacione Transakcione analize, TAO 101

 Šta vas očekuje u Novoj godini? Velike su šanse da odgovor na ovo pitanje duboko u sebi već znate. Poznajete svoj lični stil na poslu. Poznajete svoju motivaciju. Ukoliko nastavite da se povezujete sa drugima na način na koji ste navikli, velike su šanse da ćete potvrditi svoja stara uverenja o sebi, drugima i o životu. 

1.Šta je TAO 101 kurs?

TAO 101 je osnovni kurs iz Organizacione transakcione analize, koji je međunarodno akreditovan. To znači da ovaj kurs drži međunarodno priznati TA 101 instruktor i da nakon ovog kursa dobijate sertifikat koji odgovara ITAA standardima po kojima se realizuje bilo koja validna TA 101 obuka u svetu. 

  1. Po čemu se TAO 101 razlikuje od TA 101?

TAO 101 po kvalitetu odgovara kursu TA 101. Ukoliko se realizuju po međunarodnim standardima, u pitanju je isti kurs. Samim tim, ukoliko ste završili TA 101 kod medjunarodno priznatog učitelja, nije vam potreban TAO 101.

Ipak, razlika u praksi postoji. TAO 101 je fokusiran na primenu u organizacijama i na radnom mestu. To znači da je kreiran za odrasle koji rade i koji su zainteresovani da TA znanje primene u svom radnom okruženju.

Kroz TAO 101 proćićete međunarodno propisane teme za TA 101. S tom razlikom što su primeri i vežbe orijentisani na razumevanje sebe i drugih u radnom okruženju i samim tim, na primenu u radnom okruženju.

  1. Kome je TAO 101 kurs namenjen?

TAO 101 je namenjen svim zaposlenima, menadžerima, liderima i HR profesionalcima.

Ukoliko želite da unapredite svoje interpersonalne veštine, proširite svest o sebi i upoznate se sa elementima vaše životne priče koji utiču na vašu karijeru i uspeh, ovaj kurs je pravi izbor za vas.

TAO 101 kurs je namenjen i svim onim HR profesionalcima koji žele da prodube svoje razumevanje ličnosti, motivacije i liderstva na radnom mestu, i predstavlja prvi korak u daljoj edukaciji iz Organizacione transakcione analize, prema međunarodnim standardima.

  1. Koji je cilj TAO 101 kursa?

TAO 101 kurs prvenstveno služi za upoznavanje sa osnovnim teorijama transakcione analize, primenjenim u poslovnom okruženju.

Primarno, fokus je na proširivanju samosvesti učesnika kursa. Kroz obradu različitih teorijskih koncepata i praktične vežbe u sigurnom okruženju, učesnici imaju priliku da se upoznaju sa svojim načinom funkcionisanja na radnom mestu. Do kraja kursa svaki učesnik može da prepozna svoje snage i oblasti za razvoj i odluči šta želi dalje da uradi po tom pitanju.

Sekundarno, stiče se mogućnost da se bolje razumeju ponašanja drugih u okruženju, kao i uvid u osnovne interpersonalne mehanizme na radnom mestu.

  1. Koje veštine se razvijaju na ovom kursu?

Tokom TAO 101 kursa razvijaćete brojne interpersonalne veštine, ako što su: veštine komunikacije, veštine empatije, razumevanje i rešavanja konflikata, kao i veštine donošenje odluka, osnove liderstva i upravljanja promenama.

I mnogo više, tokom kursa ćete otkriti koja ponašanja i uverenja preferirate u interpersonalnim odnosima, i postoje li neka koja vode boljim ishodima po vas i okruženje.

  1. Šta ćete naučiti na TAO 101 kursu?

Tokom kursa upoznaćete se sa osnovnim teorijama transakcione analize:

  1. Teorijom ličnosti, to jest teorijom o ego stanjima, koju ćemo posebno razmatrati iz ugla ličnosti na radnom mestu i interpersonalnih veština.
  2. Teorijom komunikacije, kako nadalje ego stanja i transakcije utiču na kvalitet komunikacije i interpersonalnih odnosa na radnom mestu.
  3. Teorijom motivacije, govorićemo o gladima, stroukovima i kulturi fidbeka na radnom mestu.
  4. Produktivnost i upravljanje promenama kroz model strukturiranja vremena.
  5. Osnove liderstva i životni skript.
  1. Kakva je metodologija kursa?

U kreiranju TAO 101 kursa poštovala sam principe učenja kod odraslih, tako da je kurs mešavina formalnog učenja kroz trening, socijalnog učenja u malim grupama i u parovima i učenja iz iskustva kroz vežbe koje podstiču samoreflekciju i nove uvide.

  1. Koliko kurs traje?

Prema standardima ITAA, TAO 101 je dvodnevni kurs sa ukupno 14 sati edukacije, koji se realizuje uživo.

  1. Ko je predavač TAO 101 kursa?

Predavač na TAO 101 kursu je Danijela Đurić, CTA-O, TA 101 instruktor.

  1. Kako mogu da se prijavim? Ukoliko vas interesuju termini za naredni kurs, možete nam pisati na info@growthcode.rs
5 saveta kako da tražite fidbek i vodite godišnji razgovor

5 saveta kako da tražite fidbek i vodite godišnji razgovor

        Uvek je dobro vreme za fidbek. Fidbek o svom radu možete tražiti bilo kada – kada osetite potrebu, kada se završi neka aktivnost koja vam je bila važna. Mnoge kompanije kroz Performance Management i godišnje razgovore kreiraju priliku da zaposleni dobiju fidbek na svoj učinak i orijentišu se u odnosu na očekivanja.

        Evo nekoliko preporuka kako da efikasno i konstruktivno vodite godišnji razgovor o svom postignuću. Ove preporuke su primenljive i na sve one situacije kada želite da dobijete fidbek.

  1. Pripremite se.

Sagledajte temeljno svoje postignuće. Postavite sebi pitanje: na šta sam posebno ponosan/a? Setite se konkretnih situacija, ponašanja i odluka koje ste doneli i kako su se odrazile na poslovni rezultat. Kvantifikujte podatke. Na primer, nije isto ukoliko kažete: Izgradila sam dobar odnos sa klijentima i svi me cene. Ili, Imam 10 novih klijenata u ovoj godini i svi oni biraju da komuniciraju direktno sa mnom. 

Sagledajte podjednako detaljno šta ste mogli da uradite bolje u prethodnoj godini. Da li ste nešto uradili ispod očekivanja/ postavljenih ciljeva? Pripremite se na mogućnost da će i vaš menadžer želeti da popriča o tim situacijama. Sagledajte vaše razloge i motivaciju za te situacije. Budite spremni da ih iznesete. Prepoznajte lekcije koje ste naučili iz tih iskustava, i kako ste ih iskoristili u drugim situacijama.

Pitajte sebe, šta bih još mogao/la da unapredim u narednoj godini?

I, koji resursi i podrška su mi za to potrebni?

Na primer, želim da bolje razumem sebe i druge nas poslu, i zato ću završiti kurs TA 101.

  1. Postavite svoj pravac i strukturu.

Ukoliko u kompaniji ne postoji neka preporučena struktura kako vodite godišnji razgovor, nemojte prepustiti strukturu razgovora slučaju. Često se godišnji razgovori i fidbek sesije pretvore u ”Šta sve možeš da unaprediš u svom radu”, što je samo jedan segment fidbeka. Ovakav razgovor ima tendenciju da obeshrabri. Ukoliko želite da dobijete maksimum iz godišnjeg razgovora, pripremite pitanja na koja želite da čujete odgovor. Korisno je da predočite svoja očekivanja, šta želite da dobijete iz razgovora. Na primer: želim da steknem uvid u to šta sam dobro radila u ovoj godini, zatim, šta bih po Vama mogla da radim bolje, i da se popričamo o planovima za narednu godinu.

  1. Prvo tražite pohvalu.

Uspeh je važan. Zaobiđite tendenciju fokusa na još brže, lepše, veće, bolje. Uspeh se ne podrazumeva. Uložili ste trud, vreme i druge resurse da biste bili uspešni. U redu je da zastanete, pogledate unazad i dobijete priznanje za usapeh. U redu je da tražite priznanje i pohvalu. Pitajte, šta sam uradio/la dobro? U čemu sam bila uspešna u ovoj godini? Šta Vam se dopalo u mom pristupu projektu/ klijentima?

  1. Pitajte šta biste mogli da uradite drugačije

Ljudi su nesavršeni i pogrešivi. Želja da uvidimo svoje propuste u ponašanju i želja da ih iskoristimo za rast i razvoj su autentični pokretači našeg ličnog razvoj. Iz grešaka učimo. Kada tražite korektivni fidbek, fokusirajte se na to da tražite fidbek na ponašanje. Aktivno razmišljajte o lekcijama koje ste naučili iz tih situacija, i o svom potencijalu da dalje rastete u toj oblasti. Saslušajte fidbek i fokusirajte se da ga preusmerite i primite kao fidbek na ponašanje.

Ne postoji garancija da će menadžer sa kojim razgovarate izabrati da vam uputi konstruktivan fidbek na ponašanje. Ipak, vi birate i vi preusmeravate fidbek tamo gde pripada, na ponašanje.

Ukoliko vam nešto nije jasno, pitajte, Ukoliko vam je potrebno vreme da razmislite, recite.

  1. Tražite podršku.

Sada kada ste dobili i pohvalu i kritiku, pitajte se na čemu želite da radite u narednom periodu. Koje veštine želite da unapredite ili razvijete. Setite se, niste u tome sami. Vaš menadžer ima ulogu u vašem razvoju, pitajte nju ili njega, kako vas može podržati u razvoju, Proverite, postoje li resursi za razvoj u vašoj kompaniji, kao što su budžet, literatura, interni trening centar, mentorstvo. Istražite druge proverene resurse za učenje, prijavite se na neki od treninga za lični razvoj.

growth code blog - Kultura fidbeka – zablude o fidbeku

Kultura fidbeka – zablude o fidbeku

        Da li ste nekada bili na treningu na kojem se uči kako da tražite za sebe pohvalu? I zašto biste uopšte to uradili, kad postoji toliki rizik da neko pomisli da ste nadmeni, arogantni, neskromni i tako dalje. Ova lista zabrana da za sebe tražimo pohvalu je poduža.

        Iz ovog razloga, radije pričam o kulturi fidbeka nego o veštini davanja fidbeka. Jer, kako ćemo se odnositi prema fidbeku ili povratnoj informaciji, umnogome zavisi od toga kakvi su naši lični mehanizmi fidbeka, i kako se u našoj kulturi odnosimo prema fidbeku. U priču o fidbeku utkani su generacijski programi, kulturološki kontekst, vaspitanje i rane odluke koje donosimo o sebi i drugima u periodu detinjstva.

Osnovne potrebe ili gladi

        Šta ljude pokreće da nešto urade, na svoju dobrobit ili štetu? Osnivač Transakcione analize, Erik Bern je razmatrajući motivaciju uveo pojam gladi, umesto potreba, kako bi naglasio da je glad zapravo pitanje preživljavanja. Ukoliko neku svoju glad ne zadovoljimo, dovodimo u pitanje svoj život i svoje blagostanje.

        Postoje različiti nivoi na kojima funkcionišemo, pa samim tim i različite gladi.

        Na biološkom nivou postoji glad za stimulacijom: za hranom, stimulacijom čula i fizičkim zadovoljstvom.

        Na psihološkom nivou, postoji glad za prepoznavanjem: ko smo i šta radimo. Ovo znači da aktivno tražimo pohvalu i kritiku, i prihvatamo onaj deo informacija o sebi koji nam je potreban da bismo se osećali dobro. Ovaj mehanizam uključuje i samo-pohvaljivanje. U transakcionoj analizi koristimo pojam strouk (stroke) kako bi se označila dublja priroda fidbeka i njegova funkcija da dotakne i prepozna biće.

        Na socijalnom nivou, postoji glad za strukturom: kako stukturiramo svoje vreme i kako to utiče na našu sposobnost da uspostavimo i održimo kontakt sa drugima.

        Dinamika motivacije se razvija u interakciji između ova tri nivoa. Pa tako, nedostatak na jednom nivou može dovesti do kompenzovanja u vidu pojačanih aktivnosti na drugom nivou kojima težimo da nadomestimo nezadovoljenu glad. Na primer, nedostatak priznanja na poslu osoba može kompenzovati strukturiranjem svog vremena isključivo u napornom radu, polazeći od pretpostavke da će rezultate ipak neko spontano opaziti i nagraditi nekim vidom prepoznavanja.

        Dakle, gladi jesu važne. Ukoliko ne vodimo računa o njihovom zadovoljenju, dovodimo u pitanje neku oblast svog blagostanja.

        U radu sa menadžerima došla sam u kontakt sa brojnim zabludama o fidbeku, koje su uslovljene kulturološki ili vaspitanjem. Možemo da ih posmatramo kao filter koji reguliše protok fidbeka. Postojanje zdravog filtera je poželjno, u vidu zdravorazumske procene, kritičkog razmišljanja koje informacije koje dajemo ili dobijamo imaju smisla. Na primer, na vrlo konkretan upit ”Šta bih po tvom mišljenju mogla da promenim u pristupu klijentima?” , osoba može dobiti odgovor ”Ti sve radiš pogrešno.” Zdrav filter za fidbek će osobi pomoći da u tom trenutku odvoji korisnu poruku od etikete, i da zatraži konkretan fidbek ”Šta tačno radim pogrešno?”, umesto da poruku primi u kompletu, uvredi se ili obeshrabri. Zdrav filter za fidbek je naša odgovornost prema sebi, preuzimanje odgovornosti da poruke koje šalje sagovornik su njegova odgovornost, a naša reakcija na njih, naša odgovornost. Ujedno, mi smo odgovorni da svoje biće obasipamo porukama koje su tačne, a odbijamo one koje iskrivljuju realnost.

        Tipične zablude o fidbeku koje srećemo u poslovnom i privatnom okruženju, Štajner je nazvao Strouk ekonomija, kako bi ukazao na naučene i kulturološke obrasce trgovine fidbekom, kao da je u pitanju skupa roba.

Zabluda 1: Nemoj hvaliti druge. Ili, Ko se hvali, taj se kvari.

        U osnovi ove zablude je predrasuda sa kulturološkim korenima. Osnovna funkcija ove zablude je zaštita. U vreme kada postoji opasnost, važno je biti na oprezu i voditi računa da nešto ne krene po zlu. Pohvala se u tom slučaju vezuje za opuštanje i prepuštanje uživanju u svom postojanju, što neprijatelj može iskoristiti i ishod može biti koban. Prepuštanje uživanju, potencijalno odvlači od teškog rada za preživljavanje i zato se vezuje za lenjost. Složeni koreni ovog mehanizma omogućuju da on opstane i da se prenosi sa generacije na generaciju. Na žalost, istraživanja pokazuju da ponašanja na koja se obrati pažnja opstaju. Ponašanja koja su ignorisana se gase. Zamislite situaciju u kojoj tim postigne izvanredan rezultat. Umesto da proslavi sa timom i oda priznanje za uspeh, menadžer odahne što je sve dobro prošlo i odmah se fokusira na naredni projekat, usmeravajući članove tima na nove odgovornosti. Velike su šanse da će tim omanuti u nekom koraku novog zadatka, kako bi barem kroz kritiku prikupio potvrdu o svojoj važnosti u timu.

        U nedostatku pohvale, velike su šanse da će osoba prikupljati kritike, kako bi došla do priznanja svoje važnosti.

Zabluda 2: Ja sam iskrena, kažem u lice sve što mislim. Ili, što na um, to na drum.

        Necenzurisano iznošenje svog mišljenja je zapravo agresivno ponašanje. Ukoliko sebi dajemo oduška da kažemo sve što mislimo, ne vodeći računa o sadržaju poruke i uvremenjenosti, u stvari se ponašamo agresivno. Ovakvi izlivi uglavnom u sebi nose etiketiranje druge osobe (Ti si lenj/nesposoban/glup…), često su u pitanju generalizacije (Ti si uvek/ nikad u stanju da…) i ne biraju mesto i vreme. U pitanju su prenaglašene poruke drugoj osobi, često iz pozicije moći, koje imaju za cilj da ponize i pokažu ko je u pravu. U timu je teško izgraditi poverenje sve dok ovakve poruke opstaju kao dozvoljeni obrazac ponašanja.

Zabluda 3: Tražiti fidbek, a posebno pohvalu je glupo i pretenciozno.

        ”Šta ti se dopalo u mom radu danas?”  ili ”Šta ti se dopada u mom pristupu poslu/ timu/ klijentima?”

        U razvojnim projektima za lidere najčešće je najneprijatniji prvi susret sa vežbom traženja pohvale. Isprobajte. Postavite danas nekom u svom poslovnom okruženju makar jedno od ovih pitanja.

        Razlozi su najčešće vezani za vaspitanje i kulturološki kontekst: potreba da se ne izdvaja od drugih, negiranje lične jedinstvenosti jer predstavlja pretnju jednakosti u kolektivu su istorijska zaostavština u našoj regiji. Tražiti pohvalu za sebe se tumači kao neskromnost, arogancija, nadmenost i slično. U realnosti zapravo, pohvalom dobijamo priznanje za svoj doprinos i podršku za ekspanziju lične vrednosti i sposobnosti na radnom mestu. Pohvala podstiče kreativnost i inovativnost jer nas podstiče da koristimo kreativne i slobodne potencijale Slobodnog Deteta, znanja i razmišljanje Odraslog. Posledično, naše postignuće i produktivnost rastu.

        Da. Tražite pohvalu za sebe. 

Zabluda 4. Nemoj prihvatati pohvale koje želiš.

        Kakav je vaš odgovor na pohvalu koju dobijete? Prepoznajete li svoj odgovor u nekoj od sledećih konstatacija:

        ”Ma nije to ništa. ”

        ”Jeste to bilo dobro, ali sam zato juče zabrljala…”

        ”Hvala ti i ti si divan kolega.”

        ”O baš lepo od tebe, ja se nikad ne bih setila da pohvalim.”

        Primiti pohvalu zahteva pažnju. Čujte poruku. Primite poruku. Dišite. Ne morate se zahvaliti. Ne morate dati pohvalu za uzvrat ili učiniti uslugu za uzvrat. Nekad je dovoljan samo osmeh i slaganje sa sagovornikom.

Zabluda 5. Nemoj odbijati fidbek koji ne želiš.

        Često pričamo o primanju kritike. Da, primiti kritiku je ponekad izazovno. Ali, šta je sa kritikom koju ne želimo da primimo. Sasvim je u redu da kritiku sagledamo koristeći  svoje kritičko razmišljanje, da prepoznamo deo poruke koji je korisan i ukazuje na naše ponašanje, i da taj deo prihvatimo. Nismo u obavezi da se složimo u potpunosti sa sagovornikom.

Zabluda 6. Nemoj sebe hvaliti.

        Bilo da to radite u sebi ili na glas, samopohvala je važan mehanizam. Pohvalu sebi uputite što češće, izražavajući zahvalnost svom telu, svom razmišljanju, osećanjima. Pohvalite svoje postupke. Vi najbolje znate kakva ste osoba, pohvalite sebe kao osobu. Pohvala od drugih ljudi može da bude manje predvidljiva, i zato je važno da sami prepoznajemo ko smo i negujemo pohvalom svoju samosvest. U takvom okruženju, konstruktivna samokritika, usmerena na ponašanje je takođe dobrodošla.

        Da bi se ovakve zablude prepoznale i razgradile, korisno je upoznati se sa svojim uverenjima i razvijati zdrave mehanizme fidbeka kroz treninge i druge oblike ličnog i profesionalnog razvoja. Prijavite se na neku od obuka ili se informišite ovde.

Bajka o toplim pahuljicama

Bajka o toplim pahuljicama

Jednom davno živelo je dvoje srećnih ljudi zvani Tim i Megi sa svoje dvoje dece po imenu Džon i Lusi. Da bi se razumelo kako su bili srećni, morate razumeti kakvo je to bilo vreme. Vidite, u to vreme svako je pri rođenju dobio malu, nežnu torbu sa toplim pahuljicama. Kad god bi neko posegnuo u torbu, mogao je iz nje da izvadi tople pahuljice. Tople pahuljice su se mnogo tražile jer su činile da se svako ko ih dobije oseća prožet toplinom i mekoćom. Ljudi koji nisu redovno dobijali pahuljice bili su u opasnosti da im se razvije bolest koja je uzrokovala da im se kičma osuši i da umru.

Tih dana bilo je vrlo lako dobiti tople pahuljice. Svaki put kad bi nekome trebale, mogao je da dođe do tebe i da kaže: “Želeo bi da dobijem tople pahuljice.”

Tada bi ti posegnuo u torbu i izvadio tople pahuljice veličine ruke male devojčice. Kada bi pahuljica ugledala svetlo dana, nasmešila bi se i procvetala u veliku čupavu, toplu pahuljicu. Tada bi je postavio na rame, glavu ili krilo osobe i ona bi se privila i rastopila na koži i činila da ga prožme dobar osećaj. Ljudi su stalno tražili jedni od drugih tople pahuljice i kako su se slobodno davale, nikada nije bio problem da svako dobije dovoljno. Bilo ih je uvek mnogo za razmenu i svi su zbog toga bili srećni i osećali se najčešće toplo i pahuljasto.

Jednoga dana zla veštica je postala ljuta jer su svi toliko srećni i niko ne kupuje njene napitke i masti. Bila je jako lukava te je smislila opak plan. Jednog lepog jutra uvukla se kod Tima dok se Megi igrala s njihovom ćerkom i šapnula mu na uvo:
“Pogledaj Time, vidi koliko toplih pahuljica Megi daje Lusi. Znaš, ako tako nastavi možda će ih potrošiti i onda neće ostati nijedna za tebe.” Tim je bio zapanjen. Okrene se ka veštici pa joj reče: ”Hoćeš da kažeš da neće uvek biti toplih pahuljica u našoj torbi kada posegnemo za njima?” A veštica odvrati:” Ne, apsolutno ne, i jednom kad ih potrošiš, to je sve. Više ih nećeš imati.” Onda odlete dalje na metli smejući se i vrišteći.

Tim to primi k srcu i počne da primećuje svaki put kad bi Megi davala tople pahuljice nekom drugom. Čak se zabrinuo i uznemirio jer je voleo Megine tople pahuljice. I nije hteo da ostane bez njih. Bio je uveren da nije u redu da Megi troši svoje tople pahulje na decu i druge ljude. Počeo je da se žali svaki put kad bi video da ih daje nekom drugom, a kako je i Megi njega volela, prestala je često da daje tople pahuljice drugim ljudima i počela je da ih čuva za njega.

Deca su to posmatrala i uskoro pomisle kako je pogrešno davati tople pahuljice svaki put kad ih neko traži ili se tako oseća. Oni su takođe postali vrlo oprezni. Posmatrali bi svoje roditelje pažljivo i kad bi osetili da neko od roditelja daje previše toplih pahuljica, počeli bi da prigovaraju. Počeli su da osećaju zabrinutost kad god bi davali tople pahuljice. Iako su uvek nalazili tople pahuljice kad bi posegnuli u torbu, sve ređe i ređe su posezali i postajali su sve više škrti. Ubrzo ljudi primetiše nedostatak toplih pahuljica i počeše da se osećaju manje toplo i pahuljasto. Počeše da im se krive kičme, a ponekad bi i umirali zbog nedostatka toplih pahuljica. Sve češće i češće odlaziše kod veštice da bi kupovali napitke i masti, čak uprkos tome što im se činilo da ne deluju.

Dakle, situacija postade ozbiljna. Zla veštica koja je sve to posmatrala nije stvarno želela da ljudi umiru (jer mrtvi ljudi ne kupuju njene napitke i masti), te je smislila novi plan. Svi su dobili torbu vrlo sličnu onoj sa toplim pahuljicama, osim što je bila hladna. U veštičinoj torbi bile su hladne bodlje. Te hladne bodlje nisu činile da se ljudi osjećaju toplo i pahuljasto, već su činile da se umesto toga osjećaju hladno i bodljikavo. Ali su sprečile su da se kičme krive. I od tada, kad god bi neko rekao: „Ja želim tople pahuljice“, ljudi koji su brinuli da ne iscrpe svoju zalihu bi rekli: „Ja ne mogu da ti dam tople pahuljice, ali da li želiš hladne bodlje?“
Ponekad bi dvoje ljudi prišlo jedno drugom misleći da će dobiti tople pahuljice, ali bi jedan ili drugi promenio mišljenje i završili bi dajući jedan drugom hladne bodlje. I, kao posledica toga, vrlo je malo ljudi umiralo, ali je mnogo ljudi bilo nesrećno i osećalo se hladno i bodljikavo.

Od dolaska veštice razmenjivalo se sve manje i manje toplih pahuljica. Zbog toga su one, za razliku od ranijih shvatanja da su dostupne kao vazduh, postale izuzetno vredne. To je prouzrokovalo da ljudi rade različite stvari u nameri da ih nabave. Pre nego što se pojavila veštica ljudi su znali da budu u grupama od troje, četvoro, petoro, ne brinući previše ko kome daje tople pahuljice. Posle dolaska veštice, ljudi su počeli da se uparuju i čuvaju svoje tople pahuljice isključivo jedan za drugoga. Ljudi koji su se zaboravili i dali svoje tople pahuljice nekom drugom, odmah bi se osetili krivim zbog toga što su znali da će njihov partner biti ogorčen zbog gubitka toplih pahuljica. Ljudi koji nisu mogli da pronađu darežljivog partnera, morali su da kupuju svoje tople pahuljice i morali su mnogo da rade da bi za njih zaradili. Neki ljudi su nekako postali popularni i dobijali mnogo toplih pahuljica bez obaveze da ih vrate. Ti ljudi su zatim prodavali tople pahuljice ljudima koji su bili nepopularni i trebale su im da prežive.

Drugo što se dogodilo jeste da su neki ljudi uzimali hladne bodlje – kojih je bilo bezgranično i koje su bile lako dostupne – bojali ih u belo i pahuljasto i davali ih kao tople pahuljice. Ti plagijati toplih pahuljica su zapravo bile plastične pahuljice i izazivale su dodatne teškoće. Na primer, dvoje ljudi koji bi se sastali i slobodno razmenjivali plastične pahuljice, pretpostavljali su da bi trebale da deluju da se osećaju dobro.

Umesto toga, oni su se osećali loše. Kako su mislili da razmenjuju tople pahuljice, ljudi su postajali vrlo zbunjeni, pa zbog toga nisu otkrivali da su njihovi hladni, bodljikavi osećaji zapravo posledica činjenice da su dobili mnogo plastičnih pahuljica.
Tako je situacija bila vrlo, vrlo loša, a sve je počelo dolaskom veštice, koja je učinila da veruju da jednog dana, kada to budu najmanje očekivali, mogu posegnuti u torbu i tamo više neće naći tople pahuljice.

Ne mnogo kasnije, mlada žena širokih bokova, došla je u tu nesrećnu zemlju. Izgledalo je kao da ništa nije čula o zloj veštici i nije bila zabrinuta da će potrošiti tople pahuljice. Davala ih je slobodno, čak i kad joj nisu tražili. Zvali su je Žena-bok i osuđivali jer je deci dala ideju da ne treba da brinu o trošenju toplih pahuljica. Deca su je vrlo volela jer su se uz nju osećala dobro i počela su da daju tople pahuljice kad god su osetila da im se to sviđa.

Odrasli su postali vrlo zabrinuti, pa su odlučili da donesu zakon kako bi sprečili decu da crpe svoje zalihe toplih pahuljica. Zakon je proglasio kriminalnim delom bezazleno davanje toplih pahuljica, bez dozvole. Mnoga deca, izgleda, za to nisu brinula; uprkos zakonu nastavila su da daju jedna drugoj tople pahuljice kad god su to želela i kad god im se tražilo. Kako je bilo mnogo, mnogo dece, gotovo koliko i odraslih, počelo je da izgleda kao da bi deca mogla da se izbore za svoje.

Teško je reći šta će se dogoditi. Hoće li snage zakona i reda odraslih zaustaviti bezbrižnost dece? Hoće li se odrasli pridružiti Ženi-boku i deci i iskoristiti priliku što će uvek biti toplih pahuljica koliko god je potrebno? Hoće li se setiti dana koje njihova deca žele da vrate, kad je toplih pahuljica bilo u izobilju jer su ih ljudi davali slobodno?

Borba se proširila po celoj zemlji i verovatno se dešava i tu gde ti živiš. Ako želiš, a ja se nadam da je tako, možeš da se pridružiš u davanju i traženju toplih pahuljica i budeš voljen i zdrav koliko god možeš.

Claude Steiner: Scripts People Live

Original: http://democracy.mkolar.org/warmfuzzytale/warmfuzzy1.html

dj cert passed growth code passed

CTA – O, moje putovanje

Prošlo je 22 godine od moje prve edukacije iz oblasti Transakcione analize, a smatram da je ovaj humanistički pravac značajno uticao na oblikovanje mog ličnog stava i razvoj profesionalne perspektive. 

Iako sam se isprva edukovala za psihoterapeuta, nakon promene u karijeri i preusmerenja na rad u Ljudskim resursima, zainteresovala sam se za primenu TA u organizacijama

Ta priča dobila je novu dimenziju u martu 2022. godine kada sam postala međunarodno sertifikovani organizacioni transakcioni analitičar, CTA – O. U mojoj komisiji su bili priznati međunarodni učitelji i treneri u oblasti Organizacione Transakcione analize iz Južnoafričke Republike, Indije i Holandije. 

Priprema za polaganje međunarodnog ispita je za mene predstavljala istovremeno putovanje u središte sebe i u najšire vidike mojih profesionalnih interesovanja. Pored intenzivnog učenja i primene znanja u radu sa klijentima u organizaciji, podjednako intenzivno sam radila na jačanju ličnih potencijala za prisutnost, autentično izražavanje i povezivanje sa drugima. 

Ispit je bio potvrda moje spremnosti da u profesionalnom kontekstu samostalno primenjujem Transakcionu analizu, ali sam usput dobila i dragocena saznanja o svojoj hrabrosti, strpljenju i istrajnosti.

Danas sam jedini međunarodno priznati organizacioni transakcioni analitičar na ovim prostorima, a nadam se da će nas uskoro biti više. 

Danijela Duric cert
Strukturiranje vremena u timu

Strukturiranje vremena u timu

        Ko još nije osetio efekte konflikata na radnom mestu na pojedinca, tim i organizaciju? Nekada su konflikti put da se reše izazovi na novi način koji sve u timu pokreće ka boljem performansu i dovode do sjajnih rezultata. Na žalost, nekada nisu. Dugo ostajanje u konfliktu bez rešenja ume da iscrpi zdrave snage tima i da negativno utiče na sinergiju.

        Transakciona analiza nas uči da postoji šest načina da se struktuira vreme, idući od povlačenja od drugih, koje karakteriše odsustvo interakcije, preko predvidljivih radnji kao što su rituali, zatim razonode koje često podrazumeva neobavezno ćaskanje za vreme pauze ili pre početka neke aktivnosti, kao što je na primer sastanak. Onda dolaze na red psihološke igre koje predstavljaju niz verbalnih razmena (transakcija) koje vode ka predvidljivom, neprijatnom ishodu za učesnike i udaljavaju nas od rešavanja problema. Intimnost obezbeđuje bliskost, i u poslovnom setingu je vidimo kao otvorenu, autentičnu razmenu koja vodi ka postizanju konstruktivnih rešenja i odnosa.

        Svaki od ovih načina strukturiranja vremena ima svoje mesto u dinamici tima. Povlačenje je potrebno za samorefleksiju, odmor i kreativno stvaranje. Rituali i razonode pomažu da se upoznamo sa okruženjem i ljudima i da prepoznamo gde ima prostora za bliskost. Aktivnosti su onaj deo usmerenog rada ka cilju, što je svakako poželjno na radnom mestu. Psihološke igre su svaki put prilika da prevaziđemo zastarela uverenja o sebi i drugima i uđemo u bliskost, gde obe strane mogu da se autentično izraze i gde dobijamo priliku da proizvedemo najbolja rešenja.

        Zamislimo tipičnu situaciju na poslu. Menadžer pred tim postavlja zahtev da se završi određena aktivnost. Zaposleni smatra da je zadatak trivijalan i da samo troši dragocene vreme potrebno za rad na drugim stvarima, neverbalno negoduje, ali ne izražava neslaganje transparentno već zadatak preuzima. Međutim, na narednom sastanku, nadređeni shvati da zadatak nije završen, jer zaposleni nije stigao da ga uradi. Menadžer je ljut i osuđuje ponašanje zaposlenog, koji se pravda da je pretrpan poslom i da je to razlog zašto ne postiže. U pomoć priskače neko iz tima, da preuzme zadatak. Neko drugi iz tima pokreće temu velikog obima posla, ostali članovi tima ćute. Posledično, sastanak koji inače traje pola sata, sada traje sat, agenda je zapostavljena i čak i nakon sastanka članovi tima prepričavaju šta se dogodilo, i dalje fokusirani na događaj, umesto na posao. U timu konflikti i psihološke igre, koje ih često prate, dovode do toga da se pažnja tima skrene sa zadatka. Ukoliko koristimo koncepte Organizacione TA, lako ćemo prepoznati da  su zaposleni na početku radna grupa usmerena na zadatak (sastanak), ali da tokom sukoba u timu oni postaju procesna grupa. To znači da energija koju su koristili za obavljanje zadataka se sada koristi u konfliktu u želji da ga reši. Dobro je kada su takve situacije jednokratne i kada tim kroz proces dodje do rešenja. Izazovi nastaju onda kada se iste ili slične situacije ponavljaju sa unapred podeljenim ulogama i predvidivim ishodom. U tim situacijama tim iznova koristi energiju na razrešenje konfliktne situacije bez mnogo uspeha, što utiče na moral i produktivnost u timu. 

        Promenom ovog obrasca, dolazimo do bliskosti, koju karakteriše autentično izražavanje i građenje odnosa koji su podržavajući i transparentni, bez skrivene agende i manipulacija. U osnovi, mi znamo da su i menadžer i zaposleni u našem primeru u mogućnosti da biraju svoj odgovor (transakcioni odgovor) na obraćanje sagovornika (transakcioni stimulus), ali dok to ne osveste, skloni su da koriste ustaljene obrasce komunikacije. Ovaj sukob se dešava između menadžera i zaposlenih, i može ukazati na nedostatak strukture, specifičan stil liderstva i samim tim izbor stila komunikacije u timu.

        Osnivač Transakcione analize, Erik Bern je izračunao da imamo 6,600 opcija u komunikaciji i da imamo tri osnovna tipa poruka u komunikaciji: paralelne, složene i skrivene transakcije. Svaka od njih ima svoju funkciju, i korišćenjem tih znanja možemo značajno uticati na konstruktivno razrešenje konflikata u timu. HR profesionalcima i liderima su ova znanja dragocena. Uz razumevanje strukture i dinamike grupa i organizacije kao okvir za dijagnostiku i svaku intervenciju, neki od osnovnih koncepata u Transakcionoj analizi, kao što su transakcije i psihološke igre, mogu podržati razvoj grupe u pravcu pronalaženja konstruktivnih rešenja za izazove sa kojima se susreću, čime se oslobađa značajno vreme za usmerene aktivnosti i rad tima.

        Ako vam ovi koncepti zvuče korisno i praktično primenljivo za rad sa timovima i organizacijama – pročitajte nešto više o našem međunarodno priznatom Team Coaching programu koji realizujemo u saradnji sa Intact Akademijom.

5 razloga zašto novogodišnje odluke postanu ne učinkovite

5 razloga zašto novogodišnje odluke postanu ne učinkovite

        Ko još uvek nije, barem jednom, doneo novogodišnju odluku? I? Šta se onda dogodilo? Prema istraživanjima novogodišnje odluke već polovinom januara izgube snagu pred naletom svakodnevice. Svega 20% novogodišnjih odluka se zaista i realizuje. Zašto je to tako? 

    1. Spoljašnja nasuprot unutrašnjoj motivaciji

Kako je vaša odluka formulisana? Ukoliko ona podrazumeva šta ne treba da radite, pitajte se šta želite da radite. Odluka koja je afirmativno postavljena vam daje pravac u kom želite da se krećete. Reči poput prestati, morati, trebati, predstavljaju pritisak i pozivaju na prilagođavanje, što koči naše zdrave, kreativne snage i smanjuje šanse da ćemo uživati na putu ostvarenja tog cilja.

Zapitajte se, kako biste pomogli nekoj vama dragoj osobi da formuliše ciljeve ili možda detetu? Iskoristite tu inspiraciju da se prema sebi postavite afirmativno i podržavajući.

    1. Formulacija odluke

Kako je vaša odluka formulisana? Ukoliko ona podrazumeva šta ne treba da radite, pitajte se šta želite da radite. Odluka koja je afirmativno postavljena vam daje pravac u kom želite da se krećete. Reči poput prestati, morati, trebati, predstavljaju pritisak i pozivaju na prilagođavanje, što koči naše zdrave, kreativne snage i smanjuje šanse da ćemo uživati na putu ostvarenja tog cilja.

Zapitajte se, kako biste pomogli nekoj vama dragoj osobi da formuliše ciljeve ili možda detetu? Iskoristite tu inspiraciju da se prema sebi postavite afirmativno i podržavajući.

    1. Realističnost ciljeva

Naravno da za sebe želimo najbolje, međutim, koliko odluka ili ciljeva je realno da pred sebe postavimo za jednu godinu? Prepoznajte one ciljeve koji su zahtevni i razložite ih na specifične zadatke ili faze koje korak po korak dovode do cilja.

Prepoznajte ciljeve koji su nejasno postavljeni. Da rastem i razvijam se ne znači još uvek ništa. U čemu? Zašto? Koliko? Kada? Na koji način? Kako ćete znati da ste to postigli?

    1. Afirmacije i nagrade

Kome služi ovaj vaš cilj? Ukoliko je za vas, i ukoliko ga ostvarite, kako ćete sebe nagraditi? Postavljanjem nagrade za sebe- od sebe, mobilišete svoje zdrave snage i gradite poverenje da će na kraju nekog izazovnog zadatka uslediti nešto što ćete sebi da priuštite. Budite realni, i odgovorni prema ispunjenju te nagrade.

I ne samo to, pohvalite sebe za svaki napredak koji uradite. Priznajte sebi svoju vrednost. Zagrlite se. Pokažite da ste na sebe ponosni.

    1. Susret sa preprekama

Ukoliko očekujete da će put ka sprovođenju vaše novogodišnje odluke biti ravan i jednostavan, verovatno se varate. Tu je i svakodnevica, mnogo drugih aktivnosti koje ste prihvatili, različite okolnosti. I, šta radite u situaciji kada sebe sabotirate u ispunjenju novogodišnje odluke? U takvim trenucima je važno da zajedno sa neuspehom izbegnete da precrtate i sve ono dobro što ste do tada uradili. Pogledajte situaciju kakva jeste. Priznajte sebi sve ono dobro što ste uradili, prepoznajte gde ste pogrešili, ili šta niste predvideli. Korigujte svoj cilj. To je vaš cilj. Vi možete prilagoditi cilj ili postaviti novi rok za realizaciju.

Kako biste prevazišli ove prepreke, možete koristiti putokaz za ispunjenu godinu kao vodič kroz proces.

I za kraj, iako nas kraj godine inspiriše na samorefleksiju i postavku godišnjih ciljeva, neki ljudi jednostavno ne žele da svoje ciljeve postavljaju u decembru. Možda vam više leži da o svojim odlukama razmišljate za vreme letovanja ili pred svoj rođendan. To je sasvim u redu. Vi birate kada je pravo vreme za novu odluku.

Radni stilovi - Tajna našeg uspeha na poslu growth code

Radni stilovi – Tajna našeg uspeha na poslu

        Postoje koncepti u Organizacionoj Transakcionoj analizi za koje kažem da se mešaju u sve aspekte našeg ponašanja na poslu. Jedan od njih su radni stilovi. Radni stil utiče na sve oblasti našeg ponašanja na poslu: kako komuniciramo, kako uspostavljamo odnose sa drugima, kako pristupamo ostvarenju ciljeva, kako upravljamo svojim vremenom, rešavamo konflikte, upravljamo stresom… lista je poduža. Postoje i opravdani razlozi zašto.

        Radni stilovi se originalno nazivaju Drajveri. Otkrio ih je Taibi Kahler i opisao kao jednu vrstu leka koji osoba prepisuje sebi ne bi li se izborila za osećaj da je OK. Ovaj koncept je dalje razradila Julie Hay uvodeći naziv radni stilovi. Hay piše o drajverima kao o praznoverju: ljudi se ponašaju na način za koji veruju da će im pomoći da izbegnu probleme ili steknu poštovanje, kao što su ih nekad učili važni odrasli u njihovom životu. Ukoliko je situacija stresna, ljudi se više oslanjaju na drajver, investiraju više energije u njega, što stvara začarani krug stresa. Svaki drajver ima svoju dobru i svoju lošu stranu. Dobra strana je radni stil i pojavljuje se u situacijama kada je nivo stresa prihvatljiv. Pod stresom, radni stil postaje imperativ ili ultimatum koji osoba postavlja sebi, u nadi da će tako zaslužiti da je OK.

        Predstaviću vam ukratko pet radnih stilova.

        Budi savršen! Najveća snaga ovog radnog stila je dobra lična organizacija i preciznost. Sa ovim radnim stilom kao dominantim, osoba će težiti savršenstvu, vodeći računa o detaljima i težeći da dostigne najviše standarde radnog učinka. Posebnu pažnju će pridavati pripremi i planiranju. Kada radni stil pređe u drajver, osoba će pokazati sklonost da kasni. Uzro tome može biti težnja da se proveri svaki, pa i najmanji detalj kako bi se izbegle greške, i kako bi na kraju sve dobilo željeni izgled. Na menadžerskoj poziciji ovo će se ispoljiti kao micromanagement. Može se dogoditi da postavi visoke standarde i očekivanja od tima, čak i za manje važne projekte, čime se lični doživljaj stresa ”preliva” putem visokih očekivanja i na članove tima.

        Požuri!  Najveća snaga ovog radnog stila je produktivnost. Zaposleni sa ovim radnim stilom kao dominantnim izuzetno cene vreme, fokusirani su  na prioritete, konstruktivno reaguju na kratke rokove i mogu da završe više stvari za kraće vreme. Može se reći da najveći nalet energije osećaju kada se približe roku. Nestrpljenje je prvi signal da ovaj radni stil prelazi u drajver. Konstantna žurba često dovodi do grešaka. Usled zauzetosti poslom, na radnom mestu se može dogoditi da ne odvoje vreme za upoznavanje sa drugima.

        Budi jak! Najveće prednosti ovog radnog stila su pouzdanost i odgovornost. Zaposleni sa ovim radnim stilom kao dominantnim su zvezde kriznog managementa. Imaju tendenciju da zadacima i situacijama pristupaju racionalno, koristeći se logikom. Spremnije od drugih preuzimaju na sebe donošenje i komunikaciju nepopularnih odluka, kao i upućivanje konstruktivnog i iskrenog fidbeka. Pod stresom, mogu ostaviti utisak distanciranosti i odvojenosti od ostalih, u želji da sakriju svoje emocije, smatrajući ih za slabost.

       Udovolji! Prednosti ovog radnog stila su timski rad, empatija i fleksibilnost. Osobe kod kojih je ovaj radni stil dominantan doživljavaju ljude kao najveću vrednost. Njihovo interesovanje za druge je autentično i neusiljeno. Skloni su da ne pitaju i da odrađuju stvari radeći u interesu drugih ljudi, onako kako misle da bi drugi želeli. Lako se prilagođavaju potrebama drugih ljudi. Najveći izazov ovog radnog stila je asertivnost.  Kada su pod stresom, ljudi sa Udovolji radnim stilom kao dominantnim, imaju teškoće da kažu Ne ili da pregovaraju kako bi se izborili za svoje potrebe ili ciljeve. Može im biti neprijatno da upute direktan i konstruktivan fidbek. U stresnim situacijama prebrzo nude kompromis, izbegavajući razmenu suprotstavljenih mišljenja.

       Trudi se! Ovaj radni stil krasi zalaganje. Najveći priliv energije oseća na početku novih projekata ili pri ulasku u nove zadatke i uloge.  Ljudi sa dominantnim radnim stilom trudi se vole da preuzimaju na sebe nove aktivnosti i nove projekte. Otvoreni su i imaju brojna, raznolika interesovanja. Za njih je učestvovati daleko važnije nego pobediti, tako da se može dogoditi da ulaze u projekte uživajući u procesu, posebno na početku, otvarajući brojne perspektive, rešenja i pristupe. Skloni su da kreativno pristupaju temi ili problemu, eksperimentišu sa novim pristupima i mapiraju čitav spektar novih rešenja. Pod stresom, ovaj drajver vodi ka odustajanju i komplikovanju jednostavnih stvari (”tzv. Izmišljanje tople vode”). Zbog poleta i entuzijazma u susretu sa novim stvarima, osoba može preuzeti na sebe više, iako objektivno nema više prostora za nove zadatke.

       Za kraj, ni jedan radni stil nije bolji od drugih. Međutim, jednostavnim uvidom u prednosti svakog od njih, lako možemo zaključiti u kojim poslovnim situacijama svaki od njih dovodi da budemo maksimalno produktivni i konstruktivni. Neka od pitanja na koja vam mogu pomoći da pronađete odgovor su: Kako radnim stilom ovladati u trenutku kada je na granici da pređe u drajver? Koji je moj dominantni radni stil? Koji su radni stilovi našeg tima? I kako možemo njima ovladati u stresnim situacijama i izaći iz začaranog kruga konflikata, stresa i nerazumevanja na radnom mestu?