Ključ za kapiju liderstva u transakcionoj analizi

Ključ za kapiju liderstva u transakcionoj analizi

Prošle nedelje sam i zvanično prepoznata kao (vanredni) edukator i supervizor u oblasti organizacione transakcione analize, PTSTA-O.

Imala sam plan da ostvarim cilj. Našla sam se na novom početku kome se radujem.

Čitavo putovanje kroz svet transakcione analize, koje u mom slučaju traje već 23 godine dovelo me je na novi početak. Prolazak kroz novu kapiju pred kojom se prepoznaje iskustvo, znanje i kompetence i dobija ključ koji otvara nove puteve i nove zagonetke.

Ko sam ja u ulozi TA edukatora i supervizora? Ko želim da budem u toj ulozi? Šta donosim onima koji žele da uče i rastu uz mene i sa mnom zajedno?

Ovim pitanjima sam se bavila početkom aprila, tokom TEW (Training Endorsement Workshop) u organizaciji ITAA, prolazeći kroz assessment zajedno sa kolegama iz različitih delova sveta.

Zašto je ovo bitna informacija?

Za lokalnu i regionalnu TA zajednicu, ovo je prvi put da neko iz naše regije stiče zvanje PTSTA-O. To znači da su edukacije iz organizacione transakcione analize (OTA) koje organizujem međunarodno priznate i vode ka sertifikaciji.

Ovakav princip učenja zadovoljava visoke kriterijume međunarodnih TA organizacija, kao što su ITAA i EATA, čime se obezbeđuje kvalitet, relevantnost i etičnost u edukaciji i superviziji. Verujem da su ovo liderski principi koji su neophodni u TA zajednici, kako bi inspirisali nove generacije transakcionih analitičara i profesionalaca.

Kvalitet, koji se po meni odražava u kontinuiranom ličnom i profesionalnom razvoju. Smatram da edukator i supervizor koji daje prednost učenju i sticanju novih znanja, nasuprot recikliranju starih znanja i informacija, može da više pruži svojim polaznicima. Kvalitet odnosa sa edukatorom i supervizorom je važan. Ukoliko osećate slobodu da pitate svog edukatora ili supervizora šta je učio u poslednjih godinu dana, pitajte. Saslušajte. Možda budete inspirisani, jer to je uloga vašeg edukatora. Ukoliko ne osećate slobodu da pitate, korisno je da se zapitate zašto? Jer, nije samo do vas, do relacije je, i do druge strane koja podstiče takav odnos. Princip kvaliteta proističe iz odgovornosti edukatora i supervizora da bira i ume da sprovodi metode učenja i supervizije koje su podsticajne za vaš razvoj i učenje.

Relevantnost, živimo u svetu u kom se svakodnevno dolazi do novih znanja. Smatram da se TA održala u primeni zbog jednostavnosti i metaforičnosti. I volim da budem u toku sa najnovijim trendovima u TA i šire. Međutim, nije sve TA znanje primenljivo svuda. Transakciona analiza ima 4 polja primene. U našoj zemlji postoji razvijena psihoterapijska TA praksa i edukacija. Ali ta znanja nisu linearno primenljiva u organizacijama, iako se na žalost primenjuju. To bi bilo kao kada bih edukovala grupu organizacionih transakcionih analitičara i ohrabrila ih da rade psihoterapiju. Neučinkovitost i šteta koja bi nastala u takvim propustima su veliki i za pojedinca i za organizacije. Smatram da je odgovornost edukatora i supervizora da podvuku ove razlike između različitih pravaca primene i da jasno postave granice. Jer pre svega kroz edukaciju dolazi znanje da na primer TA edukacija iz psihoterapije ne razvija kompetence polaznika za rad sa organizacijama.

Etičnost, edukator i supervizor je lider. Vrednosti koje zagovara i predstavlja svojim postupcima i kroz edukaciju i superviziju utiču na generacije polaznika i kasnije na praksu i njihov rad u zajednici. Nedostatak kompetenci se lako nadoknadi. Nauči se, napravi se dobra praksa. Ali nedostatak etičnosti može da ostavi trajne tragove na vrednosni sistem profesionalaca i nanese štetu klijentima i organizaciji.

Etičnost se tiče i prethodno navedenih principa. Na primer, radim sa klijentima u oblasti primene za koju sam sertifikovana, ili radim pod supervizijom. Držim edukacije iz oblasti za koju sam sertifikovana i koje polaznicima daju mogućnost da se kandiduju za polaganje međunarodnog ispita.

Radujem se da o ovim temama pričamo. I radujem se da vam predstavim organizacionu TA.

Growth Code

Preporučeni tekstovi

OK HR Da li podstičete psihološku distancu u organizaciji

OK HR: Da li podstičete psihološku distancu u organizaciji?

Ljiljana je nedavno počela da radi kao HR Biznis Partner. Ova pozicija je za nju bila posebno zanimljiva iz razloga što Ljiljana mnogo zna o potrebama zaposlenih i gotovo sa svakim od njih ima izgrađen odnos. Ljiljana ovu poziciju vidi kao priliku da se založi za zaposlene i omogući im bolje uslove za rad i više uživanja u poslu. Kao deo procesa uvođenja u posao Ljiljana je odvojila vreme da ”pohvata konce” i preuzme odgovornosti za procese u novoj ulozi. Ljiljana je predložila nekoliko inicijativa menadžmentu sa ciljem da se smanji administracija na koju se zaposleni njoj aktivno žale, što je naišlo na njihov otpor. Osnovni argumenti menadžmenta su da je procena subjektivna, da su to izolovani slučajevim da je ona tek preuzela poziciju i nema širu sliku i da objektivni pokazatelji nalažu da se stvari rade na stari način. Uostalom, kompanija je nedavno uložila u novu platformu za administraciju. Kako da je ne koriste?!

Ljiljana se našla u čudu. Zar je moguće da menadžment ne želi da pomogne zaposlenima?

Šta se zapravo dogodilo?

U Organizacionoj transakcionoj analizi organizacije posmatramo kao sistem. Kako bismo mogli da izvršimo uticaj, važno je da sagledamo sistem i prepoznamo zainteresovane strane za naše projekte. Ukoliko se dogovorimo oko realizacije neke aktivnosti samo sa nekom od zainteresovanih strana, kreiramo određenu psihološku distancu sa preostalim stranama. Psihološka distanca je koncept koji se izučava i koristi u radu u Transakcionoj analizi. Autorka Nelly Micholt je dala poseban doprinos u primeni i razumevanju ovog koncepta u organizacijama. Ova distanca utiče na doživljaj psihološke sigurnosti, na saradnju i u konačnici na efikasnost HR procesa i projekata.

Prethodno spomenuti primer je predstavljen na slici 1 kao Situacija 1. U ovom primeru, HR Business Partner razume potrebe zaposlenih i provodi više vremena sa njima nego sa menadžmentom. Posledično, između menadžmenta i nje se kreira psihološka distanca. Proizvod ovakvog odnosa je neretko da je HR u ulozi ”pravednika” koji se zalaže za prava zaposlenih. Međutim, pošto je udaljen od menadžmenta, nema dovoljno izgrađene odnose i ima poteškoće da predstavi inicijative i izvrši uticaj. Posledično, ovakve relacije ugrožavaju značajno snagu pozicije HR profesionalca u organizaciji. Ovakva pozicija pak, zadovoljava potrebu za druženjem, u strukturiranju vremena može dominirati razonoda koju karakteriše i ogovaranje (nekih odluka) menadžmenta, bez tendencije da se izazovi zaista reše. Iz ove pozicije HR profesionalac ne može da doprinese željenoj promeni u organizaciji.

Slika 1

Slika 1.

Situacija 2 na slici 1 govori o situaciji u kojoj HR profesionalac nije dovoljno integrisan u kolektiv. Sa jedne strane zaposleni i menadžment razumeju ”kako se stvari rade kod nas”, dok je HR viđen kao služba koja nema neki posebni značaj u uspehu kompanije, osim da se zadovolji neki nametnuti standard. Na primer, kompanija prethodno nije imala HR službu i sada je zaposlila Ljiljanu kao HR Business Partnera. Menadžment ne zna čime će se ona baviti, zaposleni ne vide u čemu im može pomoći. Ukoliko Ljiljana pokuša da nametne neki HR proces sa objašnjenjem da je to ”HR standard”, velike su šanse da će doprineti da se formira veća psihološka distanca zainteresovanih strana u odnosu na nju. Posledično, proces neće zaživeti.

Situacija 3 na slici 1 se dešava kada se HR profesionalac identifikuje sa organizacijom, te može izgledati kao ”produžena ruka” menadžmenta. Na primer, Ljiljana se pridruži kolektivu na način da izgradi bliske odnose sa menadžmentom. U želji da razume šta je suštinski važno za organizaciju, i iz lične fokusiranosti na rezultate, Ljiljana može imati veći fokus na performans, a manji na ljude. Posledično, može razviti psihološku distancu prema zaposlenima. Ovo može dovesti do toga da bude neupućena u dešavanja u kolektivu i da nema uvid u potrebe zaposlenih. Inicijative koje ona vodi lako mogu biti doživljene kao ”moranje”, irelevantne i neusklađene sa potrebama poslovanja. Iako su atraktivne i u skladu sa trendovima na tržištu. ”Ne znate vi kako je nama” je poruka koja se može prepoznati iz stava zaposlenih, ili je ta poruka transparentno izgovorena.

Zamislite talent menadžment proces koji se realizuje u ovakvim uslovima. Menadžment će se dogovoriti sa Ljiljanom i proces će biti iniciran a zaposleni obavešteni emailom da počinje procena za talent menadžment. Ili neće ni biti obavešteni niti uključeni kao učesnici u ovom procesu kako se ne bi kreirala ”visoka očekivanja” od procesa. Ipak, zaposleni znaju da se dešava proces kalibracije i dobijaju indirektno informacije. U nekom trenutku ih Ljiljana poziva da pohađaju neki trening program ili da rade na projektu bez jasne poruke da su talenti. Zaposleni se nerado odazivaju, osećaju se kao učesnici u eksperimentu, kasne, ne dolaze na dogovorene aktivnosti koje su realizovane ”za njihovo dobro”. Pozitivan efekat ovakvih inicijativa je neznatan.

Psihološka distanca lako nastaje u organizacijama. Dovoljno je da je neki proces koji vodimo dogovoren na način da neka od zainteresovanih strana nije uključena, i samim tim, proces koji pokrećemo za tu stranu nije bezbedan, neće se uključiti ili će proces mimoići, sabotirati.

U radu sa ljudima i organizacijama, želimo da promene koje iniciramo dovedu do promene. Da bismo to postigli, važno je da imamo na umu celinu. Videla sam divne projekte, sa sjajnim vizualima i kreativnim kampanjama koji su brzo padali u zaborav u organizaciji. Bez postizanja očekivanog efekta. Uzrok leži u činjenici da su neke zainteresovane strane učestvovale sa ”distance”, dakle, nisu učestvovale ili čak nisu bile ni upućene u projekat.

Kako izgleda situacija u kojoj su sve zainteresovane strane uključene i podjednako učestvuju iz svoje uloge? Na slici 2 je predstavljena takva situacija. Sve tri strane su podjednako ”udaljene” jedna od druge. Ne postoji psihološka distanca. Informacije se dele, svako ima prostor da preuzme odgovornost za svoj deo posla. U našem primeru, Ljiljana će sa preuzimanjem pozicije u HR sektoru odvojiti vreme da se upozna sa svim zainteresovanim stranama i njihovim očekivanjima. Njen rad sa svim zainteresovanim stranama će biti transparentan. Isto tako, Ljiljana će ovladati svojim poslom, vodiće računa o svom stavu, odvojiće vreme za svoj razvoj, naučiće kako da upravlja očekivanjima i postavlja granice. U ovakvim uslovima, svi se osećaju dovoljno uključeno i bezbedno da učestvuju i doprinesu jer je posao zajednički. Posledično, veće su šanse za psihološku sigurnost, efikasnost i transformaciju.

Slika 2.

U Ljiljaninim cipelama smo svakodnevno svi mi koji radimo sa ljudima i organizacijama. Koji ćemo odnos od predstavljenih izabrati i izgraditi u našim projektima i u radnom okruženju ne zavisi od geometrije, već od naših ličnih tendencija. Naše tendencije možemo da upoznajemo kroz rad na sebi i da ih svesno modifikujemo.

Ukoliko vam je ova tema interesantna, pridružite nam se na HR programu primenjene Organizacione transakcione analize, HR iz ugla OTA.

Growth Code

Preporučeni tekstovi

OK HR Da li je organizacija u kojoj radim OK organizacija

OK HR: Da li je organizacija u kojoj radim OK organizacija?

Upoznali ste se sa Organizacionom Transakcionom analizom. Prepoznajete da je na interpersonalnom nivou važno kako nastupate.

Ja sam OK, i Ti si OK. Da li je onda i organizacija u kojoj radimo OK?

Kako organizacija funkcioniše na nekoliko nivoa, od kojih je samo jedan interpersonalni, to zaključak ne možemo linearno da povučemo.

Kako onda da prepoznamo da li je organizacija OK?

Odgovor na ovo pitanje nije jednostavan. Ipak, postoje osnovni pokazatelji koji mogu pomoći da steknete uvid u funkcionisanje organizacije.

  1. OK organizacija će se pobrinuti da ima jasnu strukturu.

Ukoliko su jasni organizaciona šema, opisi poslova, procesi i procedure, veće su šanse da će vreme biti strukturirano u pravcu aktivnosti koje vode postizanju kompanijskih ciljeva i uspehu. Ljudi imaju potrebu da strukturiraju vreme, kada je ovaj segment rešen, velike su šanse da će ljudi vreme trošiti na rad umesto na saznavanje ko šta treba da uradi. Ukoliko prvo moraju da saznaju ko će šta da radi, ili postoji pretpostavka ko šta radi, ili postoji jedna struktura na papiru, a druga u primeni, ovo je prostor za psihološke igre koje predstavljaju neefikasan način trošenja vremena, koji ostavlja posao nezavršenim, a ljude sa doživljajem da oni ili drugi nisu OK.

2.Dinamika unutar organizacije je usmerena na postizanje uspeha.

To znači da unutar timova postoji sinergija i da postoji saradnja između timova. Zaposleni imaju doživljaj da su jednako vrednovani od strane lidera. Ovo stvara prostor sa delegiranje i preuzimanje odgovornosti. Ne postoji posebni tretman za pojedine članove tima. Lideri su dovoljno dostupni, imaju dobro razvijene interpersonalne veštine i svest o sebi.  U organizaciji postoje različite pozitivne vrste moći koji podstiču učinak, razvoj i napredak.

3.Organizacionu kulturu odlikuje razvijena kultura fidbeka, prihvatanja autentičnosti i briga za dobrobit svih.

Smatram da organizaciona kultura sama po sebi nije ni dobra ni loša. Ona nam govori kako organizacija funkcioniše po nepisanim pravilima. Šta je prihvatljivo a šta nije? Kako se odnosimo prema uspehu? Kako se odnosimo prema potrebama? Ko ima pravo na svoje potrebe? Ukoliko ”zaboravimo” da proslavimo uspeh, ”propustimo” da iskoristimo odmor ili smo stalno ”dostupni”, ovo nam može biti signal da postoje nepisana Ne OK pravila u organizaciji.

Da li ste prepoznali u tekstu način funkcionisanja organizacije u kojoj radite? Ko je u vašem slučaju OK? Više o ovoj temi možete da saznate u okviru programa HR iz ugla Organizacione transakcione analize.

Growth Code

Preporučeni tekstovi

Samosvest izdvaja uspešne lidere od onih koji to nisu

Samosvest izdvaja uspešne lidere od onih koji to nisu

Samosvest je nepresušna tema u liderstvu. Ne postoji granica koliko možemo da proširimo svest o sebi. Ili mera samosvesti koja nam je dovoljna. Ipak, znamo da je samosvest jedan od prediktora uspeha lidera. I znamo da će i u budućnosti, sa svim promenama koje očekujemo u radnom okruženju, biti posebno tražena karakteristika.

        Ukoliko ste lider, da li vas ovi, već opštepoznati trendovi podstiču da radite na razvoju samosvesti? Verovatno se pitate, zašto biste to uradili?

Lideri imaju svoje razloge za proširivanje svesti o sebi

        Lideri na različitim nivoima u organizaciji su podstaknuti ili pod stalnim pritiskom da postignu više i brže i bolje. Ovakvi uslovi izazivaju stres. Pod stresom, male su šanse da će lider moći da kontroliše svoje prirodne tendencije u ponašanju uslovljene karakteristikama ličnosti i motivacijom. U radu sa liderima često kažem da, što su neki kvaliteti izraženiji, to veću senku bacaju. Nešto što je kvalitet koji nas bezuslovno vodi ka uspehu, pod stresom može postati automatski pilot, kontraproduktivno ponašanje. Na primer, lider može biti izuzetno orijentisan ka rezultatima i izdržljiv, što dovodi do uspeha u svakodnevnom radu i napretka u karijeri. Ipak, ukoliko nema svest o snazi ove tendencije, u stresnim situacijama može delovati tvrdoglavo, nespremno da napravi odstupanje od postavljenih ciljeva i postavljenog pravca. Kakve posledice ovakav pristup može imati na tim?

        Neizbežna polazna točka u ličnom razvoju lidera je rad na samosvesti. Bez samosvesti je teško ovladati svojim unutrašnjim svetom i potencijalima, i razumeti reakcije koje drugi imaju prema lideru.

Šta je samosvest?

        Samosvest je tendencija da se razume unutrašnji svet osobe, karakteristike ličnosti, osećanja, razmišljanja, veštine i motivacija, kao i razumevanje kako drugi vide osobu. Možemo da zaključimo da se deo samosvesti odnosi na samosvest usmerenu ka unutra, to jest, na razumevanje svojih snaga, oblasti za razvoj, vrednosti, motivaciji, tendencija u razmišljanju, ponašanju. Ovakva vrsta svesti o sebi pomaže izgradnji samopouzdanja i samopoštovanja.

        Postoji i samosvest usmerena ka spolja, koja se odnosi na prepoznavanje percepcije koju drugi imaju o osobi, kakav utisak ostavljaju reakcije osobe kod drugih. Može se dogoditi da snagu koju lider kod sebe doživljava kao izuzetnu, drugi doživljavaju kao teret ili izvor stresa. Razvijena samosvest usmerena ka spolja pomaže liderima da unaprede saradnju i utiču na organizacionu kulturu.

        U razvoju lidera korisno je uvesti u balans ova dva vida samosvesti. Na primer, može se dogoditi da je lider fokusiran na svoj unutrašnji svest više nego na efekte koje njegovo ponašanje ima ka drugima. U tom slučaju, može se odvojiti od trenutnog radnog okruženja i potreba, i propustiti da oblikuje ispoljavanje svojih sposobnosti i veština, koristeći fidbek okruženja. I obrnuto, ukoliko postoji samosvest usmerena ka spolja, lider će razumeti koje su potrebe okruženja i kako okruženje doživljava njegove veštine. Međutim, može nedostajati uvid o unutrašnjim potencijalima da se odgovori na očekivanja okruženja. Takvo prilagođavanje ponašanja može delovati neautentično.

        Postoji direktna povezanost između razvoja interpersonalnih veština i samosvesti. Sa proširivanjem svesti o sebi, o snagama i oblastima za razvoj osobe, formira se zdrava osnova za razvoj interpersonalnih veština. Samosvest je važan element emocionalne inteligencije. Samosvest podstiče razumevanje emocija pojedinca, pa onda i drugih ljudi, i podržava postavku zdravih granica u interpersonalnim odnosima.

        Lider koji radi na svojoj svesti o sebi će najverovatnije podsticati i kolege u svom okruženju na lični razvoj.

Kako možete graditi svoju samosvest?

  1.         Saznajte više o svojoj ličnosti. Osnovni kurs Organizacione transakcione analize TA 101 vam otvara vrata razumevanja ličnosti, motivacije i tendencije u pristupu karijeri koje direktno utiču na vaš poslovni uspeh. U sigurnom okruženju i sa proverenim alatima možete da sagledate vaš unutrašnji svet. Više o samom kursu možete saznati ovde.
  2.        Tražite fidbek. Povratna informacija nam pomaže da saznamo više o efektima svog ponašanja na druge, kao i o njihovoj percepciji o nama. Pored toga što je važno da fidbek čujete, važno je i da nešto uradite sa njim.
  3.        Izaberite neki od treninga za razvoj interpersonalnih veština, ili nam pišite ovde da dobijete besplatni primerak Priručnika za postavku svojih razvojnih ciljeva.
  4.        Vežbajte da pitate ”Šta” umesto ”Zašto”. Razvoj samosvesti nije nužno prijatna aktivnost. Upoznavanje sa svojom senkom i oblastima za razvoj zahteva želju za ličnim razvojem, i često podstiče na pitanje zašto drugi vide stvari tako kako ih vide? Ili, zašto je to baš moralo da se meni desi? Ovakva pitanja mogu da vas uvuku u negativnu spiralu razmišljanja i potvrđivanje nekih zastarelih poznatih zaključaka o sebi i drugima, koji ne vode rešavanju problema. U ovim situacijama je korisno pitati se ”Kako”. Kako da promenim? Kako da razvijem? Kako da unapredim? Ovakva pitanja su usmerena na rešavanje problema, na preduzimanje aktivnosti koje vode ka najboljoj verziji lidera kojoj težite.

        O samosvesti sve najbolje. Bravo za svaki korak koji činite u tom pravcu. Jer napredak u samosvesti se mnogostruko vrati kroz napredovanje u svim sferama života. Birate sagovornika za ovu temu? Rado ću vam se priključiti.

Growth Code

Preporučeni tekstovi

growth code rs - Interpersonalne veštine su pola uspeha na poslu

Interpersonalne veštine su pola uspeha na poslu

Postoji li intervju za posao u kome se ne proveravaju interpersonalne veštine? Danas su male šanse za to. Već u oglasu za posao možete videti da se na nekom radnom mestu očekuje od kandidata da pokaže razvijene: veštine komunikacije, liderstvo, motivisanje drugih, timski rad, saradnja, coaching … lista je poduža. Velike su šanse da će kandidat sa razvijenim interpersonalnim veštinama imati veće šanse da dobije posao. Najčešći razlog je zato što je lakše povezati se sa drugima i sarađivati, ukoliko imamo razvijene interpersonalne veštine. Posledićno, veće su šanse da ćemo brzo i efikasno ostvarivati rezultate.

 

Šta su interpersonalne veštine?

 

Interpersonalne veštine, ili ”soft skills” su veštine koje koristimo da se povežemo, sarađujemo i razumemo druge. Najvidljivije su u komunikaciji sa drugima. Neke od interpersonalnih veština su: komunikacija, aktivno slušanje, motivisanje drugih, razrešavanje konflikata, fleksibilnost, empatija, timski rad, liderstvo.

Mnoge od ovih veština se zasnivaju na komunikaciji. Posledično, da bismo razvijali interpersonalne veštine, korisno je da prvo razvijamo veštine komunikacije. Veštine komunikacije obuhvataju neverbalnu komunikaciju, paraverbalnu komunikaciju i čitavu paletu tehnika komunikacije. Dobar trening komunikacije će pre svega obuhvatiti preispitivanje osnovnih uverenja o sebi i drugima, to jest životnu poziciju iz koje nastupate u interakciji sa drugima. Osnovni razlog za to je što vaša osnovna uverenja o sebi i drugima određuju pravac i ishod komunikacije. Za upoznavanje sa osnovnim životnim uverenjima kurs TA 101 je dobar izbor.

 

Važnost interpersonalnih veština na poslu

 

            Spomenula sam već da je jedan od benefita dobro izgrađenih interpersonalnim veština taj što se lakše povezujemo i radimo sa drugima, bez obzira koliko oni bili drugačiji od nas. I obrnuto, kolegama je lako da se povežu sa nama. Dakle, veće su šanse da ćemo uživati u radu sa drugima.

            Ljudi sa razvijenim interpersonalnim veštinama su efikasniji. U interakciji sa drugima lakše uviđaju nova rešenja. Sa dobrim interpersonalnim veštinama stvara se prostor za izražavanje i razmenu unutar tima ili između pojedinaca. Posledično, dolazi se do više informacija i mogu se doneti kvalitetne i brze odluke.

            U jednom od Mckinsey istraživanja o tome kakva će biti radna mesta u budućnosti i koje veštine će nam biti potrebne, jedan od četiri osnovna seta veština koja predviđaju uspeh u budućnosti su interpersonalne veštine. Upravo zbog prepoznavanja važnosti interpersonalnih veština u uspostavljanju i građenju odnosa i izgradnji poverenja u timu, interpersonalne veštine i dalje ostaju na prvom mestu po važnosti u radnom okruženju.

 

Kako razvijati interpersonalne veštine?

 

Evo nekoliko smernica odakle da krenete.

 

Saznajte nešto više o sebi. Tražite fidbek od kolega, menadžera i ljudi koji su vam bliski. Saslušajte.

Napravite svoju samorefleksiju. Otvoreno sagledajte gde ste danas u svom razvoju i po pitanju razvijenosti interpersonalnih veština. U tome vam može pomoći Kompas za postavku razvojne mape koji je besplatan i možete ga zatražiti ovde.

 

Upišite kurs TA 101. Tokom ovog kursa ćete naučiti da prepoznate svoj pristup u komunikaciji drugima, upoznaćete se sa mogućnostima u komunikaciji koje vode ka konstruktivnim ishodima, naučićete da prepoznate način na koji se povezujete sa drugima, i opcije za postizanje saradnje i sinergije. Ukratko, kroz ovaj dvodnevni kurs, bavimo se razvojem interpersonalnih veština i samosvesti koristeći osnovnu teoriju i alate Transakcione analize.

10 Pitanja i odgovora o Osnovnom kursu iz Organizacione Transakcione analize, TAO 101

10 Pitanja i odgovora o TA 101

10 Pitanja i odgovora o Osnovnom kursu iz Organizacione Transakcione analize, TAO 101

 Šta vas očekuje u Novoj godini? Velike su šanse da odgovor na ovo pitanje duboko u sebi već znate. Poznajete svoj lični stil na poslu. Poznajete svoju motivaciju. Ukoliko nastavite da se povezujete sa drugima na način na koji ste navikli, velike su šanse da ćete potvrditi svoja stara uverenja o sebi, drugima i o životu. 

1.Šta je TAO 101 kurs?

TAO 101 je osnovni kurs iz Organizacione transakcione analize, koji je međunarodno akreditovan. To znači da ovaj kurs drži međunarodno priznati TA 101 instruktor i da nakon ovog kursa dobijate sertifikat koji odgovara ITAA standardima po kojima se realizuje bilo koja validna TA 101 obuka u svetu. 

  1. Po čemu se TAO 101 razlikuje od TA 101?

TAO 101 po kvalitetu odgovara kursu TA 101. Ukoliko se realizuju po međunarodnim standardima, u pitanju je isti kurs. Samim tim, ukoliko ste završili TA 101 kod medjunarodno priznatog učitelja, nije vam potreban TAO 101.

Ipak, razlika u praksi postoji. TAO 101 je fokusiran na primenu u organizacijama i na radnom mestu. To znači da je kreiran za odrasle koji rade i koji su zainteresovani da TA znanje primene u svom radnom okruženju.

Kroz TAO 101 proćićete međunarodno propisane teme za TA 101. S tom razlikom što su primeri i vežbe orijentisani na razumevanje sebe i drugih u radnom okruženju i samim tim, na primenu u radnom okruženju.

  1. Kome je TAO 101 kurs namenjen?

TAO 101 je namenjen svim zaposlenima, menadžerima, liderima i HR profesionalcima.

Ukoliko želite da unapredite svoje interpersonalne veštine, proširite svest o sebi i upoznate se sa elementima vaše životne priče koji utiču na vašu karijeru i uspeh, ovaj kurs je pravi izbor za vas.

TAO 101 kurs je namenjen i svim onim HR profesionalcima koji žele da prodube svoje razumevanje ličnosti, motivacije i liderstva na radnom mestu, i predstavlja prvi korak u daljoj edukaciji iz Organizacione transakcione analize, prema međunarodnim standardima.

  1. Koji je cilj TAO 101 kursa?

TAO 101 kurs prvenstveno služi za upoznavanje sa osnovnim teorijama transakcione analize, primenjenim u poslovnom okruženju.

Primarno, fokus je na proširivanju samosvesti učesnika kursa. Kroz obradu različitih teorijskih koncepata i praktične vežbe u sigurnom okruženju, učesnici imaju priliku da se upoznaju sa svojim načinom funkcionisanja na radnom mestu. Do kraja kursa svaki učesnik može da prepozna svoje snage i oblasti za razvoj i odluči šta želi dalje da uradi po tom pitanju.

Sekundarno, stiče se mogućnost da se bolje razumeju ponašanja drugih u okruženju, kao i uvid u osnovne interpersonalne mehanizme na radnom mestu.

  1. Koje veštine se razvijaju na ovom kursu?

Tokom TAO 101 kursa razvijaćete brojne interpersonalne veštine, ako što su: veštine komunikacije, veštine empatije, razumevanje i rešavanja konflikata, kao i veštine donošenje odluka, osnove liderstva i upravljanja promenama.

I mnogo više, tokom kursa ćete otkriti koja ponašanja i uverenja preferirate u interpersonalnim odnosima, i postoje li neka koja vode boljim ishodima po vas i okruženje.

  1. Šta ćete naučiti na TAO 101 kursu?

Tokom kursa upoznaćete se sa osnovnim teorijama transakcione analize:

  1. Teorijom ličnosti, to jest teorijom o ego stanjima, koju ćemo posebno razmatrati iz ugla ličnosti na radnom mestu i interpersonalnih veština.
  2. Teorijom komunikacije, kako nadalje ego stanja i transakcije utiču na kvalitet komunikacije i interpersonalnih odnosa na radnom mestu.
  3. Teorijom motivacije, govorićemo o gladima, stroukovima i kulturi fidbeka na radnom mestu.
  4. Produktivnost i upravljanje promenama kroz model strukturiranja vremena.
  5. Osnove liderstva i životni skript.
  1. Kakva je metodologija kursa?

U kreiranju TAO 101 kursa poštovala sam principe učenja kod odraslih, tako da je kurs mešavina formalnog učenja kroz trening, socijalnog učenja u malim grupama i u parovima i učenja iz iskustva kroz vežbe koje podstiču samoreflekciju i nove uvide.

  1. Koliko kurs traje?

Prema standardima ITAA, TAO 101 je dvodnevni kurs sa ukupno 14 sati edukacije, koji se realizuje uživo.

  1. Ko je predavač TAO 101 kursa?

Predavač na TAO 101 kursu je Danijela Đurić, CTA-O, TA 101 instruktor.

  1. Kako mogu da se prijavim? Ukoliko vas interesuju termini za naredni kurs, možete nam pisati na info@growthcode.rs
5 saveta kako da tražite fidbek i vodite godišnji razgovor

5 saveta kako da tražite fidbek i vodite godišnji razgovor

        Uvek je dobro vreme za fidbek. Fidbek o svom radu možete tražiti bilo kada – kada osetite potrebu, kada se završi neka aktivnost koja vam je bila važna. Mnoge kompanije kroz Performance Management i godišnje razgovore kreiraju priliku da zaposleni dobiju fidbek na svoj učinak i orijentišu se u odnosu na očekivanja.

        Evo nekoliko preporuka kako da efikasno i konstruktivno vodite godišnji razgovor o svom postignuću. Ove preporuke su primenljive i na sve one situacije kada želite da dobijete fidbek.

  1. Pripremite se.

Sagledajte temeljno svoje postignuće. Postavite sebi pitanje: na šta sam posebno ponosan/a? Setite se konkretnih situacija, ponašanja i odluka koje ste doneli i kako su se odrazile na poslovni rezultat. Kvantifikujte podatke. Na primer, nije isto ukoliko kažete: Izgradila sam dobar odnos sa klijentima i svi me cene. Ili, Imam 10 novih klijenata u ovoj godini i svi oni biraju da komuniciraju direktno sa mnom. 

Sagledajte podjednako detaljno šta ste mogli da uradite bolje u prethodnoj godini. Da li ste nešto uradili ispod očekivanja/ postavljenih ciljeva? Pripremite se na mogućnost da će i vaš menadžer želeti da popriča o tim situacijama. Sagledajte vaše razloge i motivaciju za te situacije. Budite spremni da ih iznesete. Prepoznajte lekcije koje ste naučili iz tih iskustava, i kako ste ih iskoristili u drugim situacijama.

Pitajte sebe, šta bih još mogao/la da unapredim u narednoj godini?

I, koji resursi i podrška su mi za to potrebni?

Na primer, želim da bolje razumem sebe i druge nas poslu, i zato ću završiti kurs TA 101.

  1. Postavite svoj pravac i strukturu.

Ukoliko u kompaniji ne postoji neka preporučena struktura kako vodite godišnji razgovor, nemojte prepustiti strukturu razgovora slučaju. Često se godišnji razgovori i fidbek sesije pretvore u ”Šta sve možeš da unaprediš u svom radu”, što je samo jedan segment fidbeka. Ovakav razgovor ima tendenciju da obeshrabri. Ukoliko želite da dobijete maksimum iz godišnjeg razgovora, pripremite pitanja na koja želite da čujete odgovor. Korisno je da predočite svoja očekivanja, šta želite da dobijete iz razgovora. Na primer: želim da steknem uvid u to šta sam dobro radila u ovoj godini, zatim, šta bih po Vama mogla da radim bolje, i da se popričamo o planovima za narednu godinu.

  1. Prvo tražite pohvalu.

Uspeh je važan. Zaobiđite tendenciju fokusa na još brže, lepše, veće, bolje. Uspeh se ne podrazumeva. Uložili ste trud, vreme i druge resurse da biste bili uspešni. U redu je da zastanete, pogledate unazad i dobijete priznanje za usapeh. U redu je da tražite priznanje i pohvalu. Pitajte, šta sam uradio/la dobro? U čemu sam bila uspešna u ovoj godini? Šta Vam se dopalo u mom pristupu projektu/ klijentima?

  1. Pitajte šta biste mogli da uradite drugačije

Ljudi su nesavršeni i pogrešivi. Želja da uvidimo svoje propuste u ponašanju i želja da ih iskoristimo za rast i razvoj su autentični pokretači našeg ličnog razvoj. Iz grešaka učimo. Kada tražite korektivni fidbek, fokusirajte se na to da tražite fidbek na ponašanje. Aktivno razmišljajte o lekcijama koje ste naučili iz tih situacija, i o svom potencijalu da dalje rastete u toj oblasti. Saslušajte fidbek i fokusirajte se da ga preusmerite i primite kao fidbek na ponašanje.

Ne postoji garancija da će menadžer sa kojim razgovarate izabrati da vam uputi konstruktivan fidbek na ponašanje. Ipak, vi birate i vi preusmeravate fidbek tamo gde pripada, na ponašanje.

Ukoliko vam nešto nije jasno, pitajte, Ukoliko vam je potrebno vreme da razmislite, recite.

  1. Tražite podršku.

Sada kada ste dobili i pohvalu i kritiku, pitajte se na čemu želite da radite u narednom periodu. Koje veštine želite da unapredite ili razvijete. Setite se, niste u tome sami. Vaš menadžer ima ulogu u vašem razvoju, pitajte nju ili njega, kako vas može podržati u razvoju, Proverite, postoje li resursi za razvoj u vašoj kompaniji, kao što su budžet, literatura, interni trening centar, mentorstvo. Istražite druge proverene resurse za učenje, prijavite se na neki od treninga za lični razvoj.

growth code blog - Kultura fidbeka – zablude o fidbeku

Kultura fidbeka – zablude o fidbeku

        Da li ste nekada bili na treningu na kojem se uči kako da tražite za sebe pohvalu? I zašto biste uopšte to uradili, kad postoji toliki rizik da neko pomisli da ste nadmeni, arogantni, neskromni i tako dalje. Ova lista zabrana da za sebe tražimo pohvalu je poduža.

        Iz ovog razloga, radije pričam o kulturi fidbeka nego o veštini davanja fidbeka. Jer, kako ćemo se odnositi prema fidbeku ili povratnoj informaciji, umnogome zavisi od toga kakvi su naši lični mehanizmi fidbeka, i kako se u našoj kulturi odnosimo prema fidbeku. U priču o fidbeku utkani su generacijski programi, kulturološki kontekst, vaspitanje i rane odluke koje donosimo o sebi i drugima u periodu detinjstva.

Osnovne potrebe ili gladi

        Šta ljude pokreće da nešto urade, na svoju dobrobit ili štetu? Osnivač Transakcione analize, Erik Bern je razmatrajući motivaciju uveo pojam gladi, umesto potreba, kako bi naglasio da je glad zapravo pitanje preživljavanja. Ukoliko neku svoju glad ne zadovoljimo, dovodimo u pitanje svoj život i svoje blagostanje.

        Postoje različiti nivoi na kojima funkcionišemo, pa samim tim i različite gladi.

        Na biološkom nivou postoji glad za stimulacijom: za hranom, stimulacijom čula i fizičkim zadovoljstvom.

        Na psihološkom nivou, postoji glad za prepoznavanjem: ko smo i šta radimo. Ovo znači da aktivno tražimo pohvalu i kritiku, i prihvatamo onaj deo informacija o sebi koji nam je potreban da bismo se osećali dobro. Ovaj mehanizam uključuje i samo-pohvaljivanje. U transakcionoj analizi koristimo pojam strouk (stroke) kako bi se označila dublja priroda fidbeka i njegova funkcija da dotakne i prepozna biće.

        Na socijalnom nivou, postoji glad za strukturom: kako stukturiramo svoje vreme i kako to utiče na našu sposobnost da uspostavimo i održimo kontakt sa drugima.

        Dinamika motivacije se razvija u interakciji između ova tri nivoa. Pa tako, nedostatak na jednom nivou može dovesti do kompenzovanja u vidu pojačanih aktivnosti na drugom nivou kojima težimo da nadomestimo nezadovoljenu glad. Na primer, nedostatak priznanja na poslu osoba može kompenzovati strukturiranjem svog vremena isključivo u napornom radu, polazeći od pretpostavke da će rezultate ipak neko spontano opaziti i nagraditi nekim vidom prepoznavanja.

        Dakle, gladi jesu važne. Ukoliko ne vodimo računa o njihovom zadovoljenju, dovodimo u pitanje neku oblast svog blagostanja.

        U radu sa menadžerima došla sam u kontakt sa brojnim zabludama o fidbeku, koje su uslovljene kulturološki ili vaspitanjem. Možemo da ih posmatramo kao filter koji reguliše protok fidbeka. Postojanje zdravog filtera je poželjno, u vidu zdravorazumske procene, kritičkog razmišljanja koje informacije koje dajemo ili dobijamo imaju smisla. Na primer, na vrlo konkretan upit ”Šta bih po tvom mišljenju mogla da promenim u pristupu klijentima?” , osoba može dobiti odgovor ”Ti sve radiš pogrešno.” Zdrav filter za fidbek će osobi pomoći da u tom trenutku odvoji korisnu poruku od etikete, i da zatraži konkretan fidbek ”Šta tačno radim pogrešno?”, umesto da poruku primi u kompletu, uvredi se ili obeshrabri. Zdrav filter za fidbek je naša odgovornost prema sebi, preuzimanje odgovornosti da poruke koje šalje sagovornik su njegova odgovornost, a naša reakcija na njih, naša odgovornost. Ujedno, mi smo odgovorni da svoje biće obasipamo porukama koje su tačne, a odbijamo one koje iskrivljuju realnost.

        Tipične zablude o fidbeku koje srećemo u poslovnom i privatnom okruženju, Štajner je nazvao Strouk ekonomija, kako bi ukazao na naučene i kulturološke obrasce trgovine fidbekom, kao da je u pitanju skupa roba.

Zabluda 1: Nemoj hvaliti druge. Ili, Ko se hvali, taj se kvari.

        U osnovi ove zablude je predrasuda sa kulturološkim korenima. Osnovna funkcija ove zablude je zaštita. U vreme kada postoji opasnost, važno je biti na oprezu i voditi računa da nešto ne krene po zlu. Pohvala se u tom slučaju vezuje za opuštanje i prepuštanje uživanju u svom postojanju, što neprijatelj može iskoristiti i ishod može biti koban. Prepuštanje uživanju, potencijalno odvlači od teškog rada za preživljavanje i zato se vezuje za lenjost. Složeni koreni ovog mehanizma omogućuju da on opstane i da se prenosi sa generacije na generaciju. Na žalost, istraživanja pokazuju da ponašanja na koja se obrati pažnja opstaju. Ponašanja koja su ignorisana se gase. Zamislite situaciju u kojoj tim postigne izvanredan rezultat. Umesto da proslavi sa timom i oda priznanje za uspeh, menadžer odahne što je sve dobro prošlo i odmah se fokusira na naredni projekat, usmeravajući članove tima na nove odgovornosti. Velike su šanse da će tim omanuti u nekom koraku novog zadatka, kako bi barem kroz kritiku prikupio potvrdu o svojoj važnosti u timu.

        U nedostatku pohvale, velike su šanse da će osoba prikupljati kritike, kako bi došla do priznanja svoje važnosti.

Zabluda 2: Ja sam iskrena, kažem u lice sve što mislim. Ili, što na um, to na drum.

        Necenzurisano iznošenje svog mišljenja je zapravo agresivno ponašanje. Ukoliko sebi dajemo oduška da kažemo sve što mislimo, ne vodeći računa o sadržaju poruke i uvremenjenosti, u stvari se ponašamo agresivno. Ovakvi izlivi uglavnom u sebi nose etiketiranje druge osobe (Ti si lenj/nesposoban/glup…), često su u pitanju generalizacije (Ti si uvek/ nikad u stanju da…) i ne biraju mesto i vreme. U pitanju su prenaglašene poruke drugoj osobi, često iz pozicije moći, koje imaju za cilj da ponize i pokažu ko je u pravu. U timu je teško izgraditi poverenje sve dok ovakve poruke opstaju kao dozvoljeni obrazac ponašanja.

Zabluda 3: Tražiti fidbek, a posebno pohvalu je glupo i pretenciozno.

        ”Šta ti se dopalo u mom radu danas?”  ili ”Šta ti se dopada u mom pristupu poslu/ timu/ klijentima?”

        U razvojnim projektima za lidere najčešće je najneprijatniji prvi susret sa vežbom traženja pohvale. Isprobajte. Postavite danas nekom u svom poslovnom okruženju makar jedno od ovih pitanja.

        Razlozi su najčešće vezani za vaspitanje i kulturološki kontekst: potreba da se ne izdvaja od drugih, negiranje lične jedinstvenosti jer predstavlja pretnju jednakosti u kolektivu su istorijska zaostavština u našoj regiji. Tražiti pohvalu za sebe se tumači kao neskromnost, arogancija, nadmenost i slično. U realnosti zapravo, pohvalom dobijamo priznanje za svoj doprinos i podršku za ekspanziju lične vrednosti i sposobnosti na radnom mestu. Pohvala podstiče kreativnost i inovativnost jer nas podstiče da koristimo kreativne i slobodne potencijale Slobodnog Deteta, znanja i razmišljanje Odraslog. Posledično, naše postignuće i produktivnost rastu.

        Da. Tražite pohvalu za sebe. 

Zabluda 4. Nemoj prihvatati pohvale koje želiš.

        Kakav je vaš odgovor na pohvalu koju dobijete? Prepoznajete li svoj odgovor u nekoj od sledećih konstatacija:

        ”Ma nije to ništa. ”

        ”Jeste to bilo dobro, ali sam zato juče zabrljala…”

        ”Hvala ti i ti si divan kolega.”

        ”O baš lepo od tebe, ja se nikad ne bih setila da pohvalim.”

        Primiti pohvalu zahteva pažnju. Čujte poruku. Primite poruku. Dišite. Ne morate se zahvaliti. Ne morate dati pohvalu za uzvrat ili učiniti uslugu za uzvrat. Nekad je dovoljan samo osmeh i slaganje sa sagovornikom.

Zabluda 5. Nemoj odbijati fidbek koji ne želiš.

        Često pričamo o primanju kritike. Da, primiti kritiku je ponekad izazovno. Ali, šta je sa kritikom koju ne želimo da primimo. Sasvim je u redu da kritiku sagledamo koristeći  svoje kritičko razmišljanje, da prepoznamo deo poruke koji je korisan i ukazuje na naše ponašanje, i da taj deo prihvatimo. Nismo u obavezi da se složimo u potpunosti sa sagovornikom.

Zabluda 6. Nemoj sebe hvaliti.

        Bilo da to radite u sebi ili na glas, samopohvala je važan mehanizam. Pohvalu sebi uputite što češće, izražavajući zahvalnost svom telu, svom razmišljanju, osećanjima. Pohvalite svoje postupke. Vi najbolje znate kakva ste osoba, pohvalite sebe kao osobu. Pohvala od drugih ljudi može da bude manje predvidljiva, i zato je važno da sami prepoznajemo ko smo i negujemo pohvalom svoju samosvest. U takvom okruženju, konstruktivna samokritika, usmerena na ponašanje je takođe dobrodošla.

        Da bi se ovakve zablude prepoznale i razgradile, korisno je upoznati se sa svojim uverenjima i razvijati zdrave mehanizme fidbeka kroz treninge i druge oblike ličnog i profesionalnog razvoja. Prijavite se na neku od obuka ili se informišite ovde.

Bajka o toplim pahuljicama

Bajka o toplim pahuljicama

Jednom davno živelo je dvoje srećnih ljudi zvani Tim i Megi sa svoje dvoje dece po imenu Džon i Lusi. Da bi se razumelo kako su bili srećni, morate razumeti kakvo je to bilo vreme. Vidite, u to vreme svako je pri rođenju dobio malu, nežnu torbu sa toplim pahuljicama. Kad god bi neko posegnuo u torbu, mogao je iz nje da izvadi tople pahuljice. Tople pahuljice su se mnogo tražile jer su činile da se svako ko ih dobije oseća prožet toplinom i mekoćom. Ljudi koji nisu redovno dobijali pahuljice bili su u opasnosti da im se razvije bolest koja je uzrokovala da im se kičma osuši i da umru.

Tih dana bilo je vrlo lako dobiti tople pahuljice. Svaki put kad bi nekome trebale, mogao je da dođe do tebe i da kaže: “Želeo bi da dobijem tople pahuljice.”

Tada bi ti posegnuo u torbu i izvadio tople pahuljice veličine ruke male devojčice. Kada bi pahuljica ugledala svetlo dana, nasmešila bi se i procvetala u veliku čupavu, toplu pahuljicu. Tada bi je postavio na rame, glavu ili krilo osobe i ona bi se privila i rastopila na koži i činila da ga prožme dobar osećaj. Ljudi su stalno tražili jedni od drugih tople pahuljice i kako su se slobodno davale, nikada nije bio problem da svako dobije dovoljno. Bilo ih je uvek mnogo za razmenu i svi su zbog toga bili srećni i osećali se najčešće toplo i pahuljasto.

Jednoga dana zla veštica je postala ljuta jer su svi toliko srećni i niko ne kupuje njene napitke i masti. Bila je jako lukava te je smislila opak plan. Jednog lepog jutra uvukla se kod Tima dok se Megi igrala s njihovom ćerkom i šapnula mu na uvo:
“Pogledaj Time, vidi koliko toplih pahuljica Megi daje Lusi. Znaš, ako tako nastavi možda će ih potrošiti i onda neće ostati nijedna za tebe.” Tim je bio zapanjen. Okrene se ka veštici pa joj reče: ”Hoćeš da kažeš da neće uvek biti toplih pahuljica u našoj torbi kada posegnemo za njima?” A veštica odvrati:” Ne, apsolutno ne, i jednom kad ih potrošiš, to je sve. Više ih nećeš imati.” Onda odlete dalje na metli smejući se i vrišteći.

Tim to primi k srcu i počne da primećuje svaki put kad bi Megi davala tople pahuljice nekom drugom. Čak se zabrinuo i uznemirio jer je voleo Megine tople pahuljice. I nije hteo da ostane bez njih. Bio je uveren da nije u redu da Megi troši svoje tople pahulje na decu i druge ljude. Počeo je da se žali svaki put kad bi video da ih daje nekom drugom, a kako je i Megi njega volela, prestala je često da daje tople pahuljice drugim ljudima i počela je da ih čuva za njega.

Deca su to posmatrala i uskoro pomisle kako je pogrešno davati tople pahuljice svaki put kad ih neko traži ili se tako oseća. Oni su takođe postali vrlo oprezni. Posmatrali bi svoje roditelje pažljivo i kad bi osetili da neko od roditelja daje previše toplih pahuljica, počeli bi da prigovaraju. Počeli su da osećaju zabrinutost kad god bi davali tople pahuljice. Iako su uvek nalazili tople pahuljice kad bi posegnuli u torbu, sve ređe i ređe su posezali i postajali su sve više škrti. Ubrzo ljudi primetiše nedostatak toplih pahuljica i počeše da se osećaju manje toplo i pahuljasto. Počeše da im se krive kičme, a ponekad bi i umirali zbog nedostatka toplih pahuljica. Sve češće i češće odlaziše kod veštice da bi kupovali napitke i masti, čak uprkos tome što im se činilo da ne deluju.

Dakle, situacija postade ozbiljna. Zla veštica koja je sve to posmatrala nije stvarno želela da ljudi umiru (jer mrtvi ljudi ne kupuju njene napitke i masti), te je smislila novi plan. Svi su dobili torbu vrlo sličnu onoj sa toplim pahuljicama, osim što je bila hladna. U veštičinoj torbi bile su hladne bodlje. Te hladne bodlje nisu činile da se ljudi osjećaju toplo i pahuljasto, već su činile da se umesto toga osjećaju hladno i bodljikavo. Ali su sprečile su da se kičme krive. I od tada, kad god bi neko rekao: „Ja želim tople pahuljice“, ljudi koji su brinuli da ne iscrpe svoju zalihu bi rekli: „Ja ne mogu da ti dam tople pahuljice, ali da li želiš hladne bodlje?“
Ponekad bi dvoje ljudi prišlo jedno drugom misleći da će dobiti tople pahuljice, ali bi jedan ili drugi promenio mišljenje i završili bi dajući jedan drugom hladne bodlje. I, kao posledica toga, vrlo je malo ljudi umiralo, ali je mnogo ljudi bilo nesrećno i osećalo se hladno i bodljikavo.

Od dolaska veštice razmenjivalo se sve manje i manje toplih pahuljica. Zbog toga su one, za razliku od ranijih shvatanja da su dostupne kao vazduh, postale izuzetno vredne. To je prouzrokovalo da ljudi rade različite stvari u nameri da ih nabave. Pre nego što se pojavila veštica ljudi su znali da budu u grupama od troje, četvoro, petoro, ne brinući previše ko kome daje tople pahuljice. Posle dolaska veštice, ljudi su počeli da se uparuju i čuvaju svoje tople pahuljice isključivo jedan za drugoga. Ljudi koji su se zaboravili i dali svoje tople pahuljice nekom drugom, odmah bi se osetili krivim zbog toga što su znali da će njihov partner biti ogorčen zbog gubitka toplih pahuljica. Ljudi koji nisu mogli da pronađu darežljivog partnera, morali su da kupuju svoje tople pahuljice i morali su mnogo da rade da bi za njih zaradili. Neki ljudi su nekako postali popularni i dobijali mnogo toplih pahuljica bez obaveze da ih vrate. Ti ljudi su zatim prodavali tople pahuljice ljudima koji su bili nepopularni i trebale su im da prežive.

Drugo što se dogodilo jeste da su neki ljudi uzimali hladne bodlje – kojih je bilo bezgranično i koje su bile lako dostupne – bojali ih u belo i pahuljasto i davali ih kao tople pahuljice. Ti plagijati toplih pahuljica su zapravo bile plastične pahuljice i izazivale su dodatne teškoće. Na primer, dvoje ljudi koji bi se sastali i slobodno razmenjivali plastične pahuljice, pretpostavljali su da bi trebale da deluju da se osećaju dobro.

Umesto toga, oni su se osećali loše. Kako su mislili da razmenjuju tople pahuljice, ljudi su postajali vrlo zbunjeni, pa zbog toga nisu otkrivali da su njihovi hladni, bodljikavi osećaji zapravo posledica činjenice da su dobili mnogo plastičnih pahuljica.
Tako je situacija bila vrlo, vrlo loša, a sve je počelo dolaskom veštice, koja je učinila da veruju da jednog dana, kada to budu najmanje očekivali, mogu posegnuti u torbu i tamo više neće naći tople pahuljice.

Ne mnogo kasnije, mlada žena širokih bokova, došla je u tu nesrećnu zemlju. Izgledalo je kao da ništa nije čula o zloj veštici i nije bila zabrinuta da će potrošiti tople pahuljice. Davala ih je slobodno, čak i kad joj nisu tražili. Zvali su je Žena-bok i osuđivali jer je deci dala ideju da ne treba da brinu o trošenju toplih pahuljica. Deca su je vrlo volela jer su se uz nju osećala dobro i počela su da daju tople pahuljice kad god su osetila da im se to sviđa.

Odrasli su postali vrlo zabrinuti, pa su odlučili da donesu zakon kako bi sprečili decu da crpe svoje zalihe toplih pahuljica. Zakon je proglasio kriminalnim delom bezazleno davanje toplih pahuljica, bez dozvole. Mnoga deca, izgleda, za to nisu brinula; uprkos zakonu nastavila su da daju jedna drugoj tople pahuljice kad god su to želela i kad god im se tražilo. Kako je bilo mnogo, mnogo dece, gotovo koliko i odraslih, počelo je da izgleda kao da bi deca mogla da se izbore za svoje.

Teško je reći šta će se dogoditi. Hoće li snage zakona i reda odraslih zaustaviti bezbrižnost dece? Hoće li se odrasli pridružiti Ženi-boku i deci i iskoristiti priliku što će uvek biti toplih pahuljica koliko god je potrebno? Hoće li se setiti dana koje njihova deca žele da vrate, kad je toplih pahuljica bilo u izobilju jer su ih ljudi davali slobodno?

Borba se proširila po celoj zemlji i verovatno se dešava i tu gde ti živiš. Ako želiš, a ja se nadam da je tako, možeš da se pridružiš u davanju i traženju toplih pahuljica i budeš voljen i zdrav koliko god možeš.

Claude Steiner: Scripts People Live

Original: http://democracy.mkolar.org/warmfuzzytale/warmfuzzy1.html

dj cert passed growth code passed

CTA – O, moje putovanje

Prošlo je 22 godine od moje prve edukacije iz oblasti Transakcione analize, a smatram da je ovaj humanistički pravac značajno uticao na oblikovanje mog ličnog stava i razvoj profesionalne perspektive. 

Iako sam se isprva edukovala za psihoterapeuta, nakon promene u karijeri i preusmerenja na rad u Ljudskim resursima, zainteresovala sam se za primenu TA u organizacijama

Ta priča dobila je novu dimenziju u martu 2022. godine kada sam postala međunarodno sertifikovani organizacioni transakcioni analitičar, CTA – O. U mojoj komisiji su bili priznati međunarodni učitelji i treneri u oblasti Organizacione Transakcione analize iz Južnoafričke Republike, Indije i Holandije. 

Priprema za polaganje međunarodnog ispita je za mene predstavljala istovremeno putovanje u središte sebe i u najšire vidike mojih profesionalnih interesovanja. Pored intenzivnog učenja i primene znanja u radu sa klijentima u organizaciji, podjednako intenzivno sam radila na jačanju ličnih potencijala za prisutnost, autentično izražavanje i povezivanje sa drugima. 

Ispit je bio potvrda moje spremnosti da u profesionalnom kontekstu samostalno primenjujem Transakcionu analizu, ali sam usput dobila i dragocena saznanja o svojoj hrabrosti, strpljenju i istrajnosti.

Danas sam jedini međunarodno priznati organizacioni transakcioni analitičar na ovim prostorima, a nadam se da će nas uskoro biti više. 

Danijela Duric cert