growth code blog - Kultura fidbeka – zablude o fidbeku

Kultura fidbeka – zablude o fidbeku

        Da li ste nekada bili na treningu na kojem se uči kako da tražite za sebe pohvalu? I zašto biste uopšte to uradili, kad postoji toliki rizik da neko pomisli da ste nadmeni, arogantni, neskromni i tako dalje. Ova lista zabrana da za sebe tražimo pohvalu je poduža.

        Iz ovog razloga, radije pričam o kulturi fidbeka nego o veštini davanja fidbeka. Jer, kako ćemo se odnositi prema fidbeku ili povratnoj informaciji, umnogome zavisi od toga kakvi su naši lični mehanizmi fidbeka, i kako se u našoj kulturi odnosimo prema fidbeku. U priču o fidbeku utkani su generacijski programi, kulturološki kontekst, vaspitanje i rane odluke koje donosimo o sebi i drugima u periodu detinjstva.

Osnovne potrebe ili gladi

        Šta ljude pokreće da nešto urade, na svoju dobrobit ili štetu? Osnivač Transakcione analize, Erik Bern je razmatrajući motivaciju uveo pojam gladi, umesto potreba, kako bi naglasio da je glad zapravo pitanje preživljavanja. Ukoliko neku svoju glad ne zadovoljimo, dovodimo u pitanje svoj život i svoje blagostanje.

        Postoje različiti nivoi na kojima funkcionišemo, pa samim tim i različite gladi.

        Na biološkom nivou postoji glad za stimulacijom: za hranom, stimulacijom čula i fizičkim zadovoljstvom.

        Na psihološkom nivou, postoji glad za prepoznavanjem: ko smo i šta radimo. Ovo znači da aktivno tražimo pohvalu i kritiku, i prihvatamo onaj deo informacija o sebi koji nam je potreban da bismo se osećali dobro. Ovaj mehanizam uključuje i samo-pohvaljivanje. U transakcionoj analizi koristimo pojam strouk (stroke) kako bi se označila dublja priroda fidbeka i njegova funkcija da dotakne i prepozna biće.

        Na socijalnom nivou, postoji glad za strukturom: kako stukturiramo svoje vreme i kako to utiče na našu sposobnost da uspostavimo i održimo kontakt sa drugima.

        Dinamika motivacije se razvija u interakciji između ova tri nivoa. Pa tako, nedostatak na jednom nivou može dovesti do kompenzovanja u vidu pojačanih aktivnosti na drugom nivou kojima težimo da nadomestimo nezadovoljenu glad. Na primer, nedostatak priznanja na poslu osoba može kompenzovati strukturiranjem svog vremena isključivo u napornom radu, polazeći od pretpostavke da će rezultate ipak neko spontano opaziti i nagraditi nekim vidom prepoznavanja.

        Dakle, gladi jesu važne. Ukoliko ne vodimo računa o njihovom zadovoljenju, dovodimo u pitanje neku oblast svog blagostanja.

        U radu sa menadžerima došla sam u kontakt sa brojnim zabludama o fidbeku, koje su uslovljene kulturološki ili vaspitanjem. Možemo da ih posmatramo kao filter koji reguliše protok fidbeka. Postojanje zdravog filtera je poželjno, u vidu zdravorazumske procene, kritičkog razmišljanja koje informacije koje dajemo ili dobijamo imaju smisla. Na primer, na vrlo konkretan upit ”Šta bih po tvom mišljenju mogla da promenim u pristupu klijentima?” , osoba može dobiti odgovor ”Ti sve radiš pogrešno.” Zdrav filter za fidbek će osobi pomoći da u tom trenutku odvoji korisnu poruku od etikete, i da zatraži konkretan fidbek ”Šta tačno radim pogrešno?”, umesto da poruku primi u kompletu, uvredi se ili obeshrabri. Zdrav filter za fidbek je naša odgovornost prema sebi, preuzimanje odgovornosti da poruke koje šalje sagovornik su njegova odgovornost, a naša reakcija na njih, naša odgovornost. Ujedno, mi smo odgovorni da svoje biće obasipamo porukama koje su tačne, a odbijamo one koje iskrivljuju realnost.

        Tipične zablude o fidbeku koje srećemo u poslovnom i privatnom okruženju, Štajner je nazvao Strouk ekonomija, kako bi ukazao na naučene i kulturološke obrasce trgovine fidbekom, kao da je u pitanju skupa roba.

Zabluda 1: Nemoj hvaliti druge. Ili, Ko se hvali, taj se kvari.

        U osnovi ove zablude je predrasuda sa kulturološkim korenima. Osnovna funkcija ove zablude je zaštita. U vreme kada postoji opasnost, važno je biti na oprezu i voditi računa da nešto ne krene po zlu. Pohvala se u tom slučaju vezuje za opuštanje i prepuštanje uživanju u svom postojanju, što neprijatelj može iskoristiti i ishod može biti koban. Prepuštanje uživanju, potencijalno odvlači od teškog rada za preživljavanje i zato se vezuje za lenjost. Složeni koreni ovog mehanizma omogućuju da on opstane i da se prenosi sa generacije na generaciju. Na žalost, istraživanja pokazuju da ponašanja na koja se obrati pažnja opstaju. Ponašanja koja su ignorisana se gase. Zamislite situaciju u kojoj tim postigne izvanredan rezultat. Umesto da proslavi sa timom i oda priznanje za uspeh, menadžer odahne što je sve dobro prošlo i odmah se fokusira na naredni projekat, usmeravajući članove tima na nove odgovornosti. Velike su šanse da će tim omanuti u nekom koraku novog zadatka, kako bi barem kroz kritiku prikupio potvrdu o svojoj važnosti u timu.

        U nedostatku pohvale, velike su šanse da će osoba prikupljati kritike, kako bi došla do priznanja svoje važnosti.

Zabluda 2: Ja sam iskrena, kažem u lice sve što mislim. Ili, što na um, to na drum.

        Necenzurisano iznošenje svog mišljenja je zapravo agresivno ponašanje. Ukoliko sebi dajemo oduška da kažemo sve što mislimo, ne vodeći računa o sadržaju poruke i uvremenjenosti, u stvari se ponašamo agresivno. Ovakvi izlivi uglavnom u sebi nose etiketiranje druge osobe (Ti si lenj/nesposoban/glup…), često su u pitanju generalizacije (Ti si uvek/ nikad u stanju da…) i ne biraju mesto i vreme. U pitanju su prenaglašene poruke drugoj osobi, često iz pozicije moći, koje imaju za cilj da ponize i pokažu ko je u pravu. U timu je teško izgraditi poverenje sve dok ovakve poruke opstaju kao dozvoljeni obrazac ponašanja.

Zabluda 3: Tražiti fidbek, a posebno pohvalu je glupo i pretenciozno.

        ”Šta ti se dopalo u mom radu danas?”  ili ”Šta ti se dopada u mom pristupu poslu/ timu/ klijentima?”

        U razvojnim projektima za lidere najčešće je najneprijatniji prvi susret sa vežbom traženja pohvale. Isprobajte. Postavite danas nekom u svom poslovnom okruženju makar jedno od ovih pitanja.

        Razlozi su najčešće vezani za vaspitanje i kulturološki kontekst: potreba da se ne izdvaja od drugih, negiranje lične jedinstvenosti jer predstavlja pretnju jednakosti u kolektivu su istorijska zaostavština u našoj regiji. Tražiti pohvalu za sebe se tumači kao neskromnost, arogancija, nadmenost i slično. U realnosti zapravo, pohvalom dobijamo priznanje za svoj doprinos i podršku za ekspanziju lične vrednosti i sposobnosti na radnom mestu. Pohvala podstiče kreativnost i inovativnost jer nas podstiče da koristimo kreativne i slobodne potencijale Slobodnog Deteta, znanja i razmišljanje Odraslog. Posledično, naše postignuće i produktivnost rastu.

        Da. Tražite pohvalu za sebe. 

Zabluda 4. Nemoj prihvatati pohvale koje želiš.

        Kakav je vaš odgovor na pohvalu koju dobijete? Prepoznajete li svoj odgovor u nekoj od sledećih konstatacija:

        ”Ma nije to ništa. ”

        ”Jeste to bilo dobro, ali sam zato juče zabrljala…”

        ”Hvala ti i ti si divan kolega.”

        ”O baš lepo od tebe, ja se nikad ne bih setila da pohvalim.”

        Primiti pohvalu zahteva pažnju. Čujte poruku. Primite poruku. Dišite. Ne morate se zahvaliti. Ne morate dati pohvalu za uzvrat ili učiniti uslugu za uzvrat. Nekad je dovoljan samo osmeh i slaganje sa sagovornikom.

Zabluda 5. Nemoj odbijati fidbek koji ne želiš.

        Često pričamo o primanju kritike. Da, primiti kritiku je ponekad izazovno. Ali, šta je sa kritikom koju ne želimo da primimo. Sasvim je u redu da kritiku sagledamo koristeći  svoje kritičko razmišljanje, da prepoznamo deo poruke koji je korisan i ukazuje na naše ponašanje, i da taj deo prihvatimo. Nismo u obavezi da se složimo u potpunosti sa sagovornikom.

Zabluda 6. Nemoj sebe hvaliti.

        Bilo da to radite u sebi ili na glas, samopohvala je važan mehanizam. Pohvalu sebi uputite što češće, izražavajući zahvalnost svom telu, svom razmišljanju, osećanjima. Pohvalite svoje postupke. Vi najbolje znate kakva ste osoba, pohvalite sebe kao osobu. Pohvala od drugih ljudi može da bude manje predvidljiva, i zato je važno da sami prepoznajemo ko smo i negujemo pohvalom svoju samosvest. U takvom okruženju, konstruktivna samokritika, usmerena na ponašanje je takođe dobrodošla.

        Da bi se ovakve zablude prepoznale i razgradile, korisno je upoznati se sa svojim uverenjima i razvijati zdrave mehanizme fidbeka kroz treninge i druge oblike ličnog i profesionalnog razvoja. Prijavite se na neku od obuka ili se informišite ovde.

Bajka o toplim pahuljicama

Bajka o toplim pahuljicama

Jednom davno živelo je dvoje srećnih ljudi zvani Tim i Megi sa svoje dvoje dece po imenu Džon i Lusi. Da bi se razumelo kako su bili srećni, morate razumeti kakvo je to bilo vreme. Vidite, u to vreme svako je pri rođenju dobio malu, nežnu torbu sa toplim pahuljicama. Kad god bi neko posegnuo u torbu, mogao je iz nje da izvadi tople pahuljice. Tople pahuljice su se mnogo tražile jer su činile da se svako ko ih dobije oseća prožet toplinom i mekoćom. Ljudi koji nisu redovno dobijali pahuljice bili su u opasnosti da im se razvije bolest koja je uzrokovala da im se kičma osuši i da umru.

Tih dana bilo je vrlo lako dobiti tople pahuljice. Svaki put kad bi nekome trebale, mogao je da dođe do tebe i da kaže: “Želeo bi da dobijem tople pahuljice.”

Tada bi ti posegnuo u torbu i izvadio tople pahuljice veličine ruke male devojčice. Kada bi pahuljica ugledala svetlo dana, nasmešila bi se i procvetala u veliku čupavu, toplu pahuljicu. Tada bi je postavio na rame, glavu ili krilo osobe i ona bi se privila i rastopila na koži i činila da ga prožme dobar osećaj. Ljudi su stalno tražili jedni od drugih tople pahuljice i kako su se slobodno davale, nikada nije bio problem da svako dobije dovoljno. Bilo ih je uvek mnogo za razmenu i svi su zbog toga bili srećni i osećali se najčešće toplo i pahuljasto.

Jednoga dana zla veštica je postala ljuta jer su svi toliko srećni i niko ne kupuje njene napitke i masti. Bila je jako lukava te je smislila opak plan. Jednog lepog jutra uvukla se kod Tima dok se Megi igrala s njihovom ćerkom i šapnula mu na uvo:
“Pogledaj Time, vidi koliko toplih pahuljica Megi daje Lusi. Znaš, ako tako nastavi možda će ih potrošiti i onda neće ostati nijedna za tebe.” Tim je bio zapanjen. Okrene se ka veštici pa joj reče: ”Hoćeš da kažeš da neće uvek biti toplih pahuljica u našoj torbi kada posegnemo za njima?” A veštica odvrati:” Ne, apsolutno ne, i jednom kad ih potrošiš, to je sve. Više ih nećeš imati.” Onda odlete dalje na metli smejući se i vrišteći.

Tim to primi k srcu i počne da primećuje svaki put kad bi Megi davala tople pahuljice nekom drugom. Čak se zabrinuo i uznemirio jer je voleo Megine tople pahuljice. I nije hteo da ostane bez njih. Bio je uveren da nije u redu da Megi troši svoje tople pahulje na decu i druge ljude. Počeo je da se žali svaki put kad bi video da ih daje nekom drugom, a kako je i Megi njega volela, prestala je često da daje tople pahuljice drugim ljudima i počela je da ih čuva za njega.

Deca su to posmatrala i uskoro pomisle kako je pogrešno davati tople pahuljice svaki put kad ih neko traži ili se tako oseća. Oni su takođe postali vrlo oprezni. Posmatrali bi svoje roditelje pažljivo i kad bi osetili da neko od roditelja daje previše toplih pahuljica, počeli bi da prigovaraju. Počeli su da osećaju zabrinutost kad god bi davali tople pahuljice. Iako su uvek nalazili tople pahuljice kad bi posegnuli u torbu, sve ređe i ređe su posezali i postajali su sve više škrti. Ubrzo ljudi primetiše nedostatak toplih pahuljica i počeše da se osećaju manje toplo i pahuljasto. Počeše da im se krive kičme, a ponekad bi i umirali zbog nedostatka toplih pahuljica. Sve češće i češće odlaziše kod veštice da bi kupovali napitke i masti, čak uprkos tome što im se činilo da ne deluju.

Dakle, situacija postade ozbiljna. Zla veštica koja je sve to posmatrala nije stvarno želela da ljudi umiru (jer mrtvi ljudi ne kupuju njene napitke i masti), te je smislila novi plan. Svi su dobili torbu vrlo sličnu onoj sa toplim pahuljicama, osim što je bila hladna. U veštičinoj torbi bile su hladne bodlje. Te hladne bodlje nisu činile da se ljudi osjećaju toplo i pahuljasto, već su činile da se umesto toga osjećaju hladno i bodljikavo. Ali su sprečile su da se kičme krive. I od tada, kad god bi neko rekao: „Ja želim tople pahuljice“, ljudi koji su brinuli da ne iscrpe svoju zalihu bi rekli: „Ja ne mogu da ti dam tople pahuljice, ali da li želiš hladne bodlje?“
Ponekad bi dvoje ljudi prišlo jedno drugom misleći da će dobiti tople pahuljice, ali bi jedan ili drugi promenio mišljenje i završili bi dajući jedan drugom hladne bodlje. I, kao posledica toga, vrlo je malo ljudi umiralo, ali je mnogo ljudi bilo nesrećno i osećalo se hladno i bodljikavo.

Od dolaska veštice razmenjivalo se sve manje i manje toplih pahuljica. Zbog toga su one, za razliku od ranijih shvatanja da su dostupne kao vazduh, postale izuzetno vredne. To je prouzrokovalo da ljudi rade različite stvari u nameri da ih nabave. Pre nego što se pojavila veštica ljudi su znali da budu u grupama od troje, četvoro, petoro, ne brinući previše ko kome daje tople pahuljice. Posle dolaska veštice, ljudi su počeli da se uparuju i čuvaju svoje tople pahuljice isključivo jedan za drugoga. Ljudi koji su se zaboravili i dali svoje tople pahuljice nekom drugom, odmah bi se osetili krivim zbog toga što su znali da će njihov partner biti ogorčen zbog gubitka toplih pahuljica. Ljudi koji nisu mogli da pronađu darežljivog partnera, morali su da kupuju svoje tople pahuljice i morali su mnogo da rade da bi za njih zaradili. Neki ljudi su nekako postali popularni i dobijali mnogo toplih pahuljica bez obaveze da ih vrate. Ti ljudi su zatim prodavali tople pahuljice ljudima koji su bili nepopularni i trebale su im da prežive.

Drugo što se dogodilo jeste da su neki ljudi uzimali hladne bodlje – kojih je bilo bezgranično i koje su bile lako dostupne – bojali ih u belo i pahuljasto i davali ih kao tople pahuljice. Ti plagijati toplih pahuljica su zapravo bile plastične pahuljice i izazivale su dodatne teškoće. Na primer, dvoje ljudi koji bi se sastali i slobodno razmenjivali plastične pahuljice, pretpostavljali su da bi trebale da deluju da se osećaju dobro.

Umesto toga, oni su se osećali loše. Kako su mislili da razmenjuju tople pahuljice, ljudi su postajali vrlo zbunjeni, pa zbog toga nisu otkrivali da su njihovi hladni, bodljikavi osećaji zapravo posledica činjenice da su dobili mnogo plastičnih pahuljica.
Tako je situacija bila vrlo, vrlo loša, a sve je počelo dolaskom veštice, koja je učinila da veruju da jednog dana, kada to budu najmanje očekivali, mogu posegnuti u torbu i tamo više neće naći tople pahuljice.

Ne mnogo kasnije, mlada žena širokih bokova, došla je u tu nesrećnu zemlju. Izgledalo je kao da ništa nije čula o zloj veštici i nije bila zabrinuta da će potrošiti tople pahuljice. Davala ih je slobodno, čak i kad joj nisu tražili. Zvali su je Žena-bok i osuđivali jer je deci dala ideju da ne treba da brinu o trošenju toplih pahuljica. Deca su je vrlo volela jer su se uz nju osećala dobro i počela su da daju tople pahuljice kad god su osetila da im se to sviđa.

Odrasli su postali vrlo zabrinuti, pa su odlučili da donesu zakon kako bi sprečili decu da crpe svoje zalihe toplih pahuljica. Zakon je proglasio kriminalnim delom bezazleno davanje toplih pahuljica, bez dozvole. Mnoga deca, izgleda, za to nisu brinula; uprkos zakonu nastavila su da daju jedna drugoj tople pahuljice kad god su to želela i kad god im se tražilo. Kako je bilo mnogo, mnogo dece, gotovo koliko i odraslih, počelo je da izgleda kao da bi deca mogla da se izbore za svoje.

Teško je reći šta će se dogoditi. Hoće li snage zakona i reda odraslih zaustaviti bezbrižnost dece? Hoće li se odrasli pridružiti Ženi-boku i deci i iskoristiti priliku što će uvek biti toplih pahuljica koliko god je potrebno? Hoće li se setiti dana koje njihova deca žele da vrate, kad je toplih pahuljica bilo u izobilju jer su ih ljudi davali slobodno?

Borba se proširila po celoj zemlji i verovatno se dešava i tu gde ti živiš. Ako želiš, a ja se nadam da je tako, možeš da se pridružiš u davanju i traženju toplih pahuljica i budeš voljen i zdrav koliko god možeš.

Claude Steiner: Scripts People Live

Original: http://democracy.mkolar.org/warmfuzzytale/warmfuzzy1.html

dj cert passed growth code passed

CTA – O, moje putovanje

Prošlo je 22 godine od moje prve edukacije iz oblasti Transakcione analize, a smatram da je ovaj humanistički pravac značajno uticao na oblikovanje mog ličnog stava i razvoj profesionalne perspektive. 

Iako sam se isprva edukovala za psihoterapeuta, nakon promene u karijeri i preusmerenja na rad u Ljudskim resursima, zainteresovala sam se za primenu TA u organizacijama

Ta priča dobila je novu dimenziju u martu 2022. godine kada sam postala međunarodno sertifikovani organizacioni transakcioni analitičar, CTA – O. U mojoj komisiji su bili priznati međunarodni učitelji i treneri u oblasti Organizacione Transakcione analize iz Južnoafričke Republike, Indije i Holandije. 

Priprema za polaganje međunarodnog ispita je za mene predstavljala istovremeno putovanje u središte sebe i u najšire vidike mojih profesionalnih interesovanja. Pored intenzivnog učenja i primene znanja u radu sa klijentima u organizaciji, podjednako intenzivno sam radila na jačanju ličnih potencijala za prisutnost, autentično izražavanje i povezivanje sa drugima. 

Ispit je bio potvrda moje spremnosti da u profesionalnom kontekstu samostalno primenjujem Transakcionu analizu, ali sam usput dobila i dragocena saznanja o svojoj hrabrosti, strpljenju i istrajnosti.

Danas sam jedini međunarodno priznati organizacioni transakcioni analitičar na ovim prostorima, a nadam se da će nas uskoro biti više. 

Danijela Duric cert
Strukturiranje vremena u timu

Strukturiranje vremena u timu

        Ko još nije osetio efekte konflikata na radnom mestu na pojedinca, tim i organizaciju? Nekada su konflikti put da se reše izazovi na novi način koji sve u timu pokreće ka boljem performansu i dovode do sjajnih rezultata. Na žalost, nekada nisu. Dugo ostajanje u konfliktu bez rešenja ume da iscrpi zdrave snage tima i da negativno utiče na sinergiju.

        Transakciona analiza nas uči da postoji šest načina da se struktuira vreme, idući od povlačenja od drugih, koje karakteriše odsustvo interakcije, preko predvidljivih radnji kao što su rituali, zatim razonode koje često podrazumeva neobavezno ćaskanje za vreme pauze ili pre početka neke aktivnosti, kao što je na primer sastanak. Onda dolaze na red psihološke igre koje predstavljaju niz verbalnih razmena (transakcija) koje vode ka predvidljivom, neprijatnom ishodu za učesnike i udaljavaju nas od rešavanja problema. Intimnost obezbeđuje bliskost, i u poslovnom setingu je vidimo kao otvorenu, autentičnu razmenu koja vodi ka postizanju konstruktivnih rešenja i odnosa.

        Svaki od ovih načina strukturiranja vremena ima svoje mesto u dinamici tima. Povlačenje je potrebno za samorefleksiju, odmor i kreativno stvaranje. Rituali i razonode pomažu da se upoznamo sa okruženjem i ljudima i da prepoznamo gde ima prostora za bliskost. Aktivnosti su onaj deo usmerenog rada ka cilju, što je svakako poželjno na radnom mestu. Psihološke igre su svaki put prilika da prevaziđemo zastarela uverenja o sebi i drugima i uđemo u bliskost, gde obe strane mogu da se autentično izraze i gde dobijamo priliku da proizvedemo najbolja rešenja.

        Zamislimo tipičnu situaciju na poslu. Menadžer pred tim postavlja zahtev da se završi određena aktivnost. Zaposleni smatra da je zadatak trivijalan i da samo troši dragocene vreme potrebno za rad na drugim stvarima, neverbalno negoduje, ali ne izražava neslaganje transparentno već zadatak preuzima. Međutim, na narednom sastanku, nadređeni shvati da zadatak nije završen, jer zaposleni nije stigao da ga uradi. Menadžer je ljut i osuđuje ponašanje zaposlenog, koji se pravda da je pretrpan poslom i da je to razlog zašto ne postiže. U pomoć priskače neko iz tima, da preuzme zadatak. Neko drugi iz tima pokreće temu velikog obima posla, ostali članovi tima ćute. Posledično, sastanak koji inače traje pola sata, sada traje sat, agenda je zapostavljena i čak i nakon sastanka članovi tima prepričavaju šta se dogodilo, i dalje fokusirani na događaj, umesto na posao. U timu konflikti i psihološke igre, koje ih često prate, dovode do toga da se pažnja tima skrene sa zadatka. Ukoliko koristimo koncepte Organizacione TA, lako ćemo prepoznati da  su zaposleni na početku radna grupa usmerena na zadatak (sastanak), ali da tokom sukoba u timu oni postaju procesna grupa. To znači da energija koju su koristili za obavljanje zadataka se sada koristi u konfliktu u želji da ga reši. Dobro je kada su takve situacije jednokratne i kada tim kroz proces dodje do rešenja. Izazovi nastaju onda kada se iste ili slične situacije ponavljaju sa unapred podeljenim ulogama i predvidivim ishodom. U tim situacijama tim iznova koristi energiju na razrešenje konfliktne situacije bez mnogo uspeha, što utiče na moral i produktivnost u timu. 

        Promenom ovog obrasca, dolazimo do bliskosti, koju karakteriše autentično izražavanje i građenje odnosa koji su podržavajući i transparentni, bez skrivene agende i manipulacija. U osnovi, mi znamo da su i menadžer i zaposleni u našem primeru u mogućnosti da biraju svoj odgovor (transakcioni odgovor) na obraćanje sagovornika (transakcioni stimulus), ali dok to ne osveste, skloni su da koriste ustaljene obrasce komunikacije. Ovaj sukob se dešava između menadžera i zaposlenih, i može ukazati na nedostatak strukture, specifičan stil liderstva i samim tim izbor stila komunikacije u timu.

        Osnivač Transakcione analize, Erik Bern je izračunao da imamo 6,600 opcija u komunikaciji i da imamo tri osnovna tipa poruka u komunikaciji: paralelne, složene i skrivene transakcije. Svaka od njih ima svoju funkciju, i korišćenjem tih znanja možemo značajno uticati na konstruktivno razrešenje konflikata u timu. HR profesionalcima i liderima su ova znanja dragocena. Uz razumevanje strukture i dinamike grupa i organizacije kao okvir za dijagnostiku i svaku intervenciju, neki od osnovnih koncepata u Transakcionoj analizi, kao što su transakcije i psihološke igre, mogu podržati razvoj grupe u pravcu pronalaženja konstruktivnih rešenja za izazove sa kojima se susreću, čime se oslobađa značajno vreme za usmerene aktivnosti i rad tima.

        Ako vam ovi koncepti zvuče korisno i praktično primenljivo za rad sa timovima i organizacijama – pročitajte nešto više o našem međunarodno priznatom Team Coaching programu koji realizujemo u saradnji sa Intact Akademijom.

5 razloga zašto novogodišnje odluke postanu ne učinkovite

5 razloga zašto novogodišnje odluke postanu ne učinkovite

        Ko još uvek nije, barem jednom, doneo novogodišnju odluku? I? Šta se onda dogodilo? Prema istraživanjima novogodišnje odluke već polovinom januara izgube snagu pred naletom svakodnevice. Svega 20% novogodišnjih odluka se zaista i realizuje. Zašto je to tako? 

    1. Spoljašnja nasuprot unutrašnjoj motivaciji

Kako je vaša odluka formulisana? Ukoliko ona podrazumeva šta ne treba da radite, pitajte se šta želite da radite. Odluka koja je afirmativno postavljena vam daje pravac u kom želite da se krećete. Reči poput prestati, morati, trebati, predstavljaju pritisak i pozivaju na prilagođavanje, što koči naše zdrave, kreativne snage i smanjuje šanse da ćemo uživati na putu ostvarenja tog cilja.

Zapitajte se, kako biste pomogli nekoj vama dragoj osobi da formuliše ciljeve ili možda detetu? Iskoristite tu inspiraciju da se prema sebi postavite afirmativno i podržavajući.

    1. Formulacija odluke

Kako je vaša odluka formulisana? Ukoliko ona podrazumeva šta ne treba da radite, pitajte se šta želite da radite. Odluka koja je afirmativno postavljena vam daje pravac u kom želite da se krećete. Reči poput prestati, morati, trebati, predstavljaju pritisak i pozivaju na prilagođavanje, što koči naše zdrave, kreativne snage i smanjuje šanse da ćemo uživati na putu ostvarenja tog cilja.

Zapitajte se, kako biste pomogli nekoj vama dragoj osobi da formuliše ciljeve ili možda detetu? Iskoristite tu inspiraciju da se prema sebi postavite afirmativno i podržavajući.

    1. Realističnost ciljeva

Naravno da za sebe želimo najbolje, međutim, koliko odluka ili ciljeva je realno da pred sebe postavimo za jednu godinu? Prepoznajte one ciljeve koji su zahtevni i razložite ih na specifične zadatke ili faze koje korak po korak dovode do cilja.

Prepoznajte ciljeve koji su nejasno postavljeni. Da rastem i razvijam se ne znači još uvek ništa. U čemu? Zašto? Koliko? Kada? Na koji način? Kako ćete znati da ste to postigli?

    1. Afirmacije i nagrade

Kome služi ovaj vaš cilj? Ukoliko je za vas, i ukoliko ga ostvarite, kako ćete sebe nagraditi? Postavljanjem nagrade za sebe- od sebe, mobilišete svoje zdrave snage i gradite poverenje da će na kraju nekog izazovnog zadatka uslediti nešto što ćete sebi da priuštite. Budite realni, i odgovorni prema ispunjenju te nagrade.

I ne samo to, pohvalite sebe za svaki napredak koji uradite. Priznajte sebi svoju vrednost. Zagrlite se. Pokažite da ste na sebe ponosni.

    1. Susret sa preprekama

Ukoliko očekujete da će put ka sprovođenju vaše novogodišnje odluke biti ravan i jednostavan, verovatno se varate. Tu je i svakodnevica, mnogo drugih aktivnosti koje ste prihvatili, različite okolnosti. I, šta radite u situaciji kada sebe sabotirate u ispunjenju novogodišnje odluke? U takvim trenucima je važno da zajedno sa neuspehom izbegnete da precrtate i sve ono dobro što ste do tada uradili. Pogledajte situaciju kakva jeste. Priznajte sebi sve ono dobro što ste uradili, prepoznajte gde ste pogrešili, ili šta niste predvideli. Korigujte svoj cilj. To je vaš cilj. Vi možete prilagoditi cilj ili postaviti novi rok za realizaciju.

Kako biste prevazišli ove prepreke, možete koristiti putokaz za ispunjenu godinu kao vodič kroz proces.

I za kraj, iako nas kraj godine inspiriše na samorefleksiju i postavku godišnjih ciljeva, neki ljudi jednostavno ne žele da svoje ciljeve postavljaju u decembru. Možda vam više leži da o svojim odlukama razmišljate za vreme letovanja ili pred svoj rođendan. To je sasvim u redu. Vi birate kada je pravo vreme za novu odluku.

Radni stilovi - Tajna našeg uspeha na poslu growth code

Radni stilovi – Tajna našeg uspeha na poslu

        Postoje koncepti u Organizacionoj Transakcionoj analizi za koje kažem da se mešaju u sve aspekte našeg ponašanja na poslu. Jedan od njih su radni stilovi. Radni stil utiče na sve oblasti našeg ponašanja na poslu: kako komuniciramo, kako uspostavljamo odnose sa drugima, kako pristupamo ostvarenju ciljeva, kako upravljamo svojim vremenom, rešavamo konflikte, upravljamo stresom… lista je poduža. Postoje i opravdani razlozi zašto.

        Radni stilovi se originalno nazivaju Drajveri. Otkrio ih je Taibi Kahler i opisao kao jednu vrstu leka koji osoba prepisuje sebi ne bi li se izborila za osećaj da je OK. Ovaj koncept je dalje razradila Julie Hay uvodeći naziv radni stilovi. Hay piše o drajverima kao o praznoverju: ljudi se ponašaju na način za koji veruju da će im pomoći da izbegnu probleme ili steknu poštovanje, kao što su ih nekad učili važni odrasli u njihovom životu. Ukoliko je situacija stresna, ljudi se više oslanjaju na drajver, investiraju više energije u njega, što stvara začarani krug stresa. Svaki drajver ima svoju dobru i svoju lošu stranu. Dobra strana je radni stil i pojavljuje se u situacijama kada je nivo stresa prihvatljiv. Pod stresom, radni stil postaje imperativ ili ultimatum koji osoba postavlja sebi, u nadi da će tako zaslužiti da je OK.

        Predstaviću vam ukratko pet radnih stilova.

        Budi savršen! Najveća snaga ovog radnog stila je dobra lična organizacija i preciznost. Sa ovim radnim stilom kao dominantim, osoba će težiti savršenstvu, vodeći računa o detaljima i težeći da dostigne najviše standarde radnog učinka. Posebnu pažnju će pridavati pripremi i planiranju. Kada radni stil pređe u drajver, osoba će pokazati sklonost da kasni. Uzro tome može biti težnja da se proveri svaki, pa i najmanji detalj kako bi se izbegle greške, i kako bi na kraju sve dobilo željeni izgled. Na menadžerskoj poziciji ovo će se ispoljiti kao micromanagement. Može se dogoditi da postavi visoke standarde i očekivanja od tima, čak i za manje važne projekte, čime se lični doživljaj stresa ”preliva” putem visokih očekivanja i na članove tima.

        Požuri!  Najveća snaga ovog radnog stila je produktivnost. Zaposleni sa ovim radnim stilom kao dominantnim izuzetno cene vreme, fokusirani su  na prioritete, konstruktivno reaguju na kratke rokove i mogu da završe više stvari za kraće vreme. Može se reći da najveći nalet energije osećaju kada se približe roku. Nestrpljenje je prvi signal da ovaj radni stil prelazi u drajver. Konstantna žurba često dovodi do grešaka. Usled zauzetosti poslom, na radnom mestu se može dogoditi da ne odvoje vreme za upoznavanje sa drugima.

        Budi jak! Najveće prednosti ovog radnog stila su pouzdanost i odgovornost. Zaposleni sa ovim radnim stilom kao dominantnim su zvezde kriznog managementa. Imaju tendenciju da zadacima i situacijama pristupaju racionalno, koristeći se logikom. Spremnije od drugih preuzimaju na sebe donošenje i komunikaciju nepopularnih odluka, kao i upućivanje konstruktivnog i iskrenog fidbeka. Pod stresom, mogu ostaviti utisak distanciranosti i odvojenosti od ostalih, u želji da sakriju svoje emocije, smatrajući ih za slabost.

       Udovolji! Prednosti ovog radnog stila su timski rad, empatija i fleksibilnost. Osobe kod kojih je ovaj radni stil dominantan doživljavaju ljude kao najveću vrednost. Njihovo interesovanje za druge je autentično i neusiljeno. Skloni su da ne pitaju i da odrađuju stvari radeći u interesu drugih ljudi, onako kako misle da bi drugi želeli. Lako se prilagođavaju potrebama drugih ljudi. Najveći izazov ovog radnog stila je asertivnost.  Kada su pod stresom, ljudi sa Udovolji radnim stilom kao dominantnim, imaju teškoće da kažu Ne ili da pregovaraju kako bi se izborili za svoje potrebe ili ciljeve. Može im biti neprijatno da upute direktan i konstruktivan fidbek. U stresnim situacijama prebrzo nude kompromis, izbegavajući razmenu suprotstavljenih mišljenja.

       Trudi se! Ovaj radni stil krasi zalaganje. Najveći priliv energije oseća na početku novih projekata ili pri ulasku u nove zadatke i uloge.  Ljudi sa dominantnim radnim stilom trudi se vole da preuzimaju na sebe nove aktivnosti i nove projekte. Otvoreni su i imaju brojna, raznolika interesovanja. Za njih je učestvovati daleko važnije nego pobediti, tako da se može dogoditi da ulaze u projekte uživajući u procesu, posebno na početku, otvarajući brojne perspektive, rešenja i pristupe. Skloni su da kreativno pristupaju temi ili problemu, eksperimentišu sa novim pristupima i mapiraju čitav spektar novih rešenja. Pod stresom, ovaj drajver vodi ka odustajanju i komplikovanju jednostavnih stvari (”tzv. Izmišljanje tople vode”). Zbog poleta i entuzijazma u susretu sa novim stvarima, osoba može preuzeti na sebe više, iako objektivno nema više prostora za nove zadatke.

       Za kraj, ni jedan radni stil nije bolji od drugih. Međutim, jednostavnim uvidom u prednosti svakog od njih, lako možemo zaključiti u kojim poslovnim situacijama svaki od njih dovodi da budemo maksimalno produktivni i konstruktivni. Neka od pitanja na koja vam mogu pomoći da pronađete odgovor su: Kako radnim stilom ovladati u trenutku kada je na granici da pređe u drajver? Koji je moj dominantni radni stil? Koji su radni stilovi našeg tima? I kako možemo njima ovladati u stresnim situacijama i izaći iz začaranog kruga konflikata, stresa i nerazumevanja na radnom mestu?

Veštine komunikacije iz ugla Transakcione analize, I deo

Veštine komunikacije iz ugla Transakcione analize, I deo

        ”Ono što treba da se postigne u radu sa Vama jeste da oni razviju proaktivnost.”, kaže menadžer i osetim kako me ovom porukom poziva da klimnem glavom i složim se, kao svako dobro vaspitano dete pred autoritetom. Kao što očekuje i od članova tima, da saslušaju njegove zahteve, da se slože i da urade kako im se kaže.

        Ima li prostora u takvoj relaciji za željenu proaktivnost? A za kreativnost? Inovativnost? Može li trening veština komunikacije ili coaching da pomognu ovom timu u razvoju?

        Transakciona analiza nam, između ostalog, pomaže da analizirajući lični stil komunikacije sagledamo kako komuniciramo danas i kakav podsticaj šaljemo drugima u komunikaciji. Posledično, kako da lični stil u komunikaciji prilagodimo, kako bi naše poruke maksimizirale šanse za konstruktivne ishode u komunikaciji. Ono što drugi opažaju dok pričamo jesu reči, ton i ponašanje. Na ovaj način, oni opažaju naša funkcionalna ego stanja. I na svaku našu poruku najčešće nesvesno biraju odgovor.

        Ukratko, prepoznajemo 6 funkcionalnih ego stanja:

  • Negujući Roditelj, koji se reflektuje kroz poruke brižnosti o potrebama drugih, ili kroz prezaštićuća ponašanja prema drugima. Na primer: Kako ste, Marko? Kako mogu da vam pomognem?
  • Kritikujući Roditelj, ukazuje na pravila i norme, kritikuje, opominje, ukazuje na rizike, šta se treba i mora uraditi na poslu. Na primer: Po proceduri, ovaj izveštaj treba da se završi do kraja meseca, što je sutra, Marko.
  • Odrasli, poruke koje dolaze iz ovog ego stanja karakteriše objektivnost, deljenje informacija i racionalno ukazivanje na input – output u organizaciji. Na primer: Znači, ovaj zadatak treba da završim do sutra. Šta onda od ova tri projekta na kojima radim može da sačeka?
  • Slobodno Dete je kreativno, inovativno, otvoreno za brainstorming. Iz ovog ego stanja zaposleni iznalaze kreativna rešenja, autentično se povezuju sa drugima i stvaraju. Na primer: Ovo mi se baš dopada. Hajde da zajedno pogledamo koji su nam naredni koraci.
  • Adaptirano Dete, karakteristično je prihvatanje pravila i ponašanje kojim se izbegava da se bude u nemilosti, dobije kritika ili na bilo koji način uđe u sukob sa autoritetom. U ovom modu skloni smo da prihvatamo obaveza, iako objektivno nema više prostora u radnom vremenu za njih. Na primer: Naravno, potrudiću se da završim do podne.
  • Buntovno Dete karakterišu ponašanja vezana za suprotstavljanje autoritetu, prkos pravilima, preispitivanje pristupa i načina rada. Na primer: Eto, nisam stigao. Neće zbog toga stati cela firma, zar ne?

        Ni jedno funkcionalno ego stanje nije nužno dobro ili loše, svako od njih u određenim okolnostima može da doprinese konstruktivnom rešenju situacije. Na primer, Kritikujući Roditelj je korisan u kontroli posla, a može efikasno ukazati i na kršenje pravila. Reakcije iz Adaptiranog Deteta su korisne kada je korisno pokazati pristojnost i poštovanje pravila. Da bismo komunicirali konstruktivno, korisno je dakle da biramo iz kog ego stanja je najučinkovitije da pošaljemo poruku, i naravno, koje ego stanje sagovornika pozivamo.

        Ipak, najviše u saradnji sa ljudima postižemo kada koristimo ego stanja Odraslog i Slobodno Dete i kada ih pozivamo da iz ovih ego stanja reaguju. Evo i zašto. Zamislite kada bi u toku žustre rasprave dvojice menadžera oko sukobljenih ciljeva (Kritikujući Roditelj – Kritikujući Roditelj) jedan od njih promenio pristup i rekao na primer:

        ”Čujem Vas. Očigledno nam je obojici stalo do ovog projekta. Razmisliću o Vašem predlogu A do sutra. Značilo bi mi da Vi pogledate moj predlog C, šta kažete?”

        Kako bi ova ili slična poruka uticala na dalji tok komunikacije?

        Julie Hay je u svojoj knjizi Transactional analysis for trainers pisala o važnosti prilagođavanja ličnog stila situaciji i cilju komunikacije. Iako je izbor ličnog stila važan, ono što sledi nakon naše poruke (stimulusa) je odgovor sagovornika (reakcija), odakle dobijamo informaciju iz kog ego stanja nam sagovornik odgovara. Dakle, otvara se nova oblast komunikacije, nivo interakcije sa drugima, ili interpersonalni nivo.

        Osnivač transakcione analize Erik Bern je u svojoj knjizi Šta kažeš posle zdravo naveo da svaki put u komunikaciji imamo na raspolaganju 6597 različitih načina, koristeći ovih 6 funkcionalnih ego stanja. Naravno, jedan manji skup od 15 tipičnih obrazaca koristimo češće od preostalih, o čemu ću pisati u nekom od narednih tekstova.

        Da završimo priču sa početka ovog teksta. Šta mislite, ukoliko se zaposlenima najčešće obraćamo iz Kritikujućeg Roditelja, koje ego stanje tipično pozivamo? I koje ego stanje biste savetovali menadžeru sa početka priče da češće koristi, kako bi podstakao proaktivnost?

Lični razvoj sreću pravi ili sreću kvari

Lični razvoj sreću pravi ili sreću kvari

      Otvorila se ta pozicija koju ste priželjkivali. Bio bi to sjajan korak za vašu karijeru. Prilika za profesionalni razvoj. Odlična odskočna daska za vaše karijerne planove. Međutim, nemate baš taj sertifikat koji je neophodan da biste aplicirali. Ne govorite tečno engleski. Nedostaju vam neke veštine i iskustva koja se traže.

      Baš nepovoljan scenario, zar ne?

Lični razvoj i karijera danas idu ruku pod ruku

       Karijerni put umnogome zavisi od veština, motivacije, iskustva i rezultata rada pojedinca. Da bismo išli u korak sa svojim željama, važno je da lični razvoj prati naše aspiracije. Veštine koje su nam potrebne se po pravilu ne razvijaju preko noći. Nije dovoljno da pohađamo kurs da bismo ovladali veštinama. Takve aktivnosti, iako korisne, ukoliko su izolovani događaji, vremenom izgube efekat i ne budu integrisane u ponašanje na poslu. Uspeh je najčešće rezultat kumulativnog ulaganja u lični razvoj.

Lični razvoj je u našim rukama

     Nekada zaposleni imaju ”sreće” jer ih sistem u kome rade usmerava u učenju, međutim, taj mehanizam nije povoljan za pojedinca. Ne kažem da je nužno loš. Smatram da je pre svega važno da u svojim rukama držite kompas vašeg razvoja. To znači da ste svesni svoje svrhe, potencijala, snova i razvojnih potreba, i da iz te pozicije nadalje birate svoj pravac u ličnom i profesionalnom razvoju.

      U narednom koraku je sjajno kada se na tom putu vi i poslodavac dogovorite o razvojnim aktivnostima koje služe vašem najvećem dobru.

      U obrnutoj situaciji, može se dogoditi da reaktivno pristupate svom razvoju, da uzimate samo ono što se nudi, da odrađujete razvojne aktivnosti koje doživljavate kao nametnute. Posledično, efekat učenja i primene znanja i veština je daleko manji od željenog, neintegrisan sa našim aspiracijama, lako nestaje ili ostaje na nivou informacije.

Oblasti ličnog razvoja

      Svi znamo šta bi se dogodilo kada bismo 10 litara vode sipali u akvarijum kome nisu fiksirane ivice. Slično se dešava kada iniciramo razvojne aktivnosti, a da pri tom nismo sagledali sve naše razvojne potrebe. Možemo govoriti o pet oblasti razvoja: umni, telesni, emocionalni, duhovni i socijalni razvoj.

      Za umni razvoj se vezuje sticanje znanja, kao i sam pristup učenju. Nije dovoljno samo da čitamo knjige, blogove, slušamo podcaste. Važno je šta zatim radimo sa tim informacijama. Kako im pristupamo, obrađujemo, primenjujemo.

      Telesni aspekt podrazumeva da pokažemo brigu o svom telu, kondiciji i fizičkom blagostanju. Nedavno sam pročitala blog jednog pisca koji u pripremi za pisanje ističe važnost izbora stolice na kojoj sedimo. Jer postizanje jednog cilja u ličnom razvoju, na primer umnom, ne bi trebalo da podriva blagostanje u drugim aspektima, u ovom slučaju, telesnom.

      Razumevanje emocija i preispitivanje svojih uverenja i značenja koja pridajemo situaciji, način na koji prihvatamo sebe i druge, predstavljaju važne segmente ličnog razvoja. Nekada u procesu sazrevanja spontano odbacujemo uverenja koja su zastarela i ne služe našem dobru. A nekada ih je lakše prevazići uz profesionalnu podršku psihoterapeuta ili coacha.

      Duhovni aspekt razvoja je negovanje veze sa svojim duhovnim bićem, uočavanje povezanosti sa čovečanstvom, planetom, univerzumom. Isto tako, razumevanje svog životnog puta, stremljenja i svrhe postojanja. Duhovni razvoj podrazumeva one aktivnosti kojima postižemo unutrašnji mir i doživljaj prisutnosti. Primer ovakvih aktivnosti su meditacija, prepoznavanje i bavljenje svojim sistemom vrednosti, etičkim principima i slično.

      Socijalni aspekt podrazumeva negovanje svih veština i znanja koji su nam potrebni za kontakt sa ljudima u našem okruženju. Tu spadaju razvoj interpersonalnih veština, učenje jezika i slično.

Odakle krenuti?

      Oblasti ličnog razvoja su međuzavisne. Na primer, stičemo znanja koja su u skladu sa našim nivoom svesti, tragamo za veštinama koje će nam pomoći da razvijemo samopouzdanje, i slično.

      Može se dogoditi da nas nedovoljno bavljenje nekom od oblasti ličnog razvoja sputava i ograničava. Na primer, voleli bismo da imamo kvalitetne odnose sa ljudima u našem okruženju, ali ne shvatamo povezanost sa drugima.

      Iako lični razvoj zvuči kao – lična stvar pojedinca, ipak je korisno da na putu ličnog razvoja imamo saveznike. Oni nas mogu podržati da izaberemo zonu narednog razvoja. To mogu biti mentor, coach, psihoterapeut ili supervizor, u zavisnosti od trenutne potrebe. Važno je da u svakom trenutku znamo gde smo i u kom pravcu je za nas dobro da se krećemo.

      Da bismo vam olakšali prvi korak, napravili smo kompas ličnog razvoja. Kompas vam pomaže da u jednostavnim koracima dođete do zaključka odakle da krenete, koji su vaši prioriteti u ovom trenutku. Možete ga besplatno preuzeti ovde.

Benefiti Transakcione analize za lični i profesionalni razvoj

Benefiti Transakcione analize za lični i profesionalni razvoj

        Interesovanje za Transakcionu analizu sam razvila tokom osnovnih studija iz psihologije. Humanističke škole u psihoterapiji, gde spada i Transakciona analiza, najviše su odgovarale mom uverenju da se ljudi razvijaju i rastu, i da imaju moć da transformišu svoj život. Osnovna filozofija Transakcione analize, pretočena u stav Ja sam Ok, Ti si OK, odlično se uklopila u moje težnje da kao psiholog zauzmem stav koji je zdrav i za mene i za moje klijente.

        Upisala sam edukaciju iz Transakcione analize, dok sam još bila na 3. godini osnovnih studija psihologije. Ova odluka je značajno oblikovala moj profesionalni i lični razvoj u pozitivnom smislu. Danas, gotovo 20 godina od moje prve edukacije iz Transakcione analize, smatram da je Transakciona analiza značajno uticala na moj lični i profesionalni razvoj. Evo u čemu su osnovni benefiti.

Učvršćivanje pozicije poštovanja sebe i drugih

         Transakciona analiza sigurno nije jedini pravac u psihologiji gde ćete se susresti sa filozofijom poštovanja sebe i drugih. Ipak, Transakciona analiza je zasnovana na ovom principu, i u okviru škole ćete pronaći brojne koncepte, tehnike i čitav etički kodeks koji prate TA praktičari.

        Ukoliko imate sreće da još tokom studija upišete program Transakcione analize, imaćete priliku da radite na razvoju vašeg profesionalnog stava i vrednosnog sistema, dok još niste ušli u praksu. Nemoguće je da naučite i koristite koncepte transakcione analize, ukoliko ne živite vrednosti koje su u osnovi ovog pravca. Transakciona analiza nas uči da je svako ljudsko biće vredno, da ima pravo na ispunjenje svojih potreba. Uz ovo pravo na samoaktualizaciju, dolazi i lična odgovornost. Mi ne možemo da sprovedemo promenu umesto našeg klijenta, bilo da je on na psihoterapiji, na coachingu ili je naš klijent neka organizacija.

        Transakciona analiza je osnažila moj osnovni stav prema sebi, drugima i svetu. Kroz edukaciju sam imala priliku da preispitam svoja uverenja, da razvijam i negujem ona koja su me podržavala u ličnom rastu. Tokom karijere bila sam deo različitih kolektiva koji nisu nužno polazili iz stava Ja sam OK, Ti si OK. Ipak, ovo uverenje je za mene predstavljalo osnovu za uspostavljanje konstruktivnih odnosa, bez obzira na snagu ustoličenih ne OK odnosa.

Više edukacija u jednoj

        Programi Transakcione analize pomažu da razvijete interpersonalne veštine. Koncepti Transakcione analize su primenljivi u razvijanju veština komunikacije, kulture davanja, traženja i primanja fidbeka, upravljanja i razrešenja konflikata, upravljanja vremenom i organizacijom, rukovođenja drugima, liderstvo i drugi. Ove veštine su vam neophodne da biste bili uspešni na radnom mestu ili u interakciji sa drugima. Organizaciona Transakciona analiza prevodi osnovne koncepte transakcione analize u poslovni kontekst i pomaže vam da ova znanja primenite na radnom mestu.

       Dobra edukacija vas podstiče da pored sticanja znanja radite i na svom ličnom razvoju. Kako su svi ovi koncepti primenljivi u našem životu, u manjoj ili većoj meri, u zavisnosti od naše spremnosti i motivacije, edukacija iz Transakcione analize će vas podstaći da otkrivate i prevazilazite svoje blokade u primeni stečenih veština i znanja.

Prepoznajte blokade, izbegnite nekonstruktivne obrasce ponašanja

        Postoje li situacije za koje mislite da nisu rešive? Svaki koncept koji naučite na edukaciji iz Transakcione analize pruža vam mogućnost da sagledate vašu mapu realnosti, da preispitate zastarela uverenja, obrišete nepostojeće zidove i ucrtate sve one mostove (snage) koje niste do sada videli. Isto tako, moći ćete da prepoznate nekonstruktivne obrasce u svom okruženju i na radnom mestu, i da razvijete zdrave načine da sa njima izađete na kraj. I još više, moći ćete da napravite zdravo okruženje za rad.

Mogućnost da ponovo napišete svoju priču

        Prema Transakcionoj analizi, ljudi tokom ranog detinjstva napišu scenario za svoju životnu priču, odrede njen tok i krajnji ishod. Tokom života, bitni događaji uglavnom služe da se ovaj životni skript potvrdi, što ograničava našu autonomiju i mogućnosti da živimo koristeći naše snage i razvijajući potencijale. Uz pomoć edukacije iz TA imate mogućnost da prepoznate i pokrenete reviziju vaše životne priče jer kako bi osnivač TA Eric Berne rekao ”Rođeni smo kao prinčevi i princeze ali nas je proces civilizacije pretvorio u žabe”.

Šta je Transakciona analiza

Šta je Transakciona analiza?

Danijela Đurić

Šta je transakciona analiza?

Transakciona analiza, ili skraćeno TA, predstavlja širok spektar teorija i alata koji se koriste za razumevanje i rast pojedinaca i organizacija. Iako je izvorno potekla iz psihoanalize, TA se razvila kao humanistički pravac u psihologiji, razrađujući osnovne koncepte za razumevanje ljudske prirode i potencijala za rast: potencijal za rast, dozvola za autentičnost i kreiranje (samo)zaštite.

Ko je osnivač Transakcione analize?

Osnivač TA je Erik Bern (Eric Berne), psihijatar i psihoanalitičar, poreklom iz Kanade. Pre II svetskog rata Berne je radio na psihijatriji, na osnovu čega je tokom ratnih okolnosti bio angažovan kao psihijatar pri vojsci. Po završetku rata, Bern se posvetio proučavanju i istraživačkom radu, te u tom periodu razvija rane teorije i osnovne koncepte koji se danas koriste: ego stanja, strukturiranje vremena, igre, stroukovi.

Berne se edukovao za psihoanalitičara i aktivno se bavio unapređenjem psihoanalize i njenih koncepata. Njegov pristup nije naišao na razumevanje i odobrenje psihoanalitičara tog vremena, pa je njegov zahtev za članstvo odbijen sa obrazloženjem da on još uvek nije spreman. Ovakav razvoj događaja je inspirisao Berna da razvije novu školu, koju je nazvao Transakciona analiza, zasnovanu na njegovim razmišljanjima o ličnosti, njenom razvoju i potencijalu za rast i promenu.

Kako je Transakciona analiza dobila ime?

U vreme kada je Transakciona analiza još uvek bila ideja u umu svog osnivača, psihoterapija je trpela kritike da nema naučnu jedinicu za merenje i proučavanje (Harris, 1967). Bern je osnovnu naučnu jedinicu u Transakcionoj analizi nazvao transakcija. Transakcija se sastoji iz transakcionog stimulusa i transakcionog odgovora. Na primer, nedaleko od ulaza u direkciju kompanije stoji novi kolega kojeg ste juče upoznali. On vam domahuje, Vi mu otpozdravljate. Ova razmena izmedju vas je jedna transakcija. Posmatranje transakcija je postala osnova za uočavanje obrazaca u ponašanju pojedinca i grupa, kao i osnova za prepoznavanje i razvoj ostalih koncepata i teorija u Transakcionoj analizi, po čemu je i čitav pravac dobio ime.

Oblasti primene Transakcione analize

Iako je Transakciona analiza poznata kao psihoterapijski pravac, ona nalazi primenu i u organizacijama, kao i u oblastima savetovanja i edukacije. Organizaciona transakciona analiza obuhvata primenu TA u treningu, konsultantskom radu, organizacionom razvoju i u upravljanju u organizacijama.

Čime se bavi Organizaciona TA?

Eric Berne je još u svojoj knjizi Struktura i dinamika grupa i organizacija iz 1963.godine, otkrio koncepte u radu sa organizacijama i liderima, koji su i dalje aktuelni i primenljivi: 6 Bernovih dijagrama za dijagnostiku organizacije, Organizaciona struktura, Organizaciona dinamika, Autoritet u grupi, 3 uloge lidera, organizaciona kultura i koncept grupnog imaga. Teorije i alate iz Organizacione TA u svom radu mogu da koriste HR menadžeri, coachevi, konsultanti, kao i lideri. Organizaciona TA podstiče zaokret ka sistemskom razmišljanju, sagledavanje organizacije ili tima kao celine, uz razumevanje strukture, dinamike i psihodinamike koja vlada unutar sistema, i time uvodi i razumevanje TA koncepata koji se koriste u individualnom radu u svetlu ispoljavanja i njihove uloge u sistemu.

Praksa pokazuje da organizacione intervencije zasnovane na TA teoriji i metodologiji dovode do željene transformacije, promena u organizacionoj kulturi i liderstvu, kao i do unapređenja ljudskih sposobnosti i snaga u organizaciji. Iz tog razloga, naši programi prenose ovakva znanja liderima i HR profesionalaca, poštujući ujedno TA filozofiju i koncepte u realizaciji samih programa.

Osnovna filozofija ”Ja sam OK, ti si OK”

Osnovna filozofija TA je zasnovana na međusobnom poštovanju bića: Ja sam OK, ti si OK, možemo dodati i: oni su OK. U osnovi je uverenje da kao biće jesmo jednako vredni kao i drugi ljudi na planeti i da ujedno to važi i za ljude oko nas i sve one koji čine naš sistem. Svako od nas ima pravo na svoje potrebe, misli, osećanja i ponašanja. Iz ove pozicije poštovanja sebe i drugih, moguće je graditi konstruktivne odnose sa drugima.

Gledajući iz ugla učenja i razvoja, Transakciona analiza ističe autonomiju kao važan cilj u radu sa ljudima. Bern je prepoznao tri važna aspekta autonomije: svest (prisutnost i reagovanje u sadašnjem trenutku), spontanost (mogućnost da se izabere između više različitih načina reagovanja u datoj situaciji i intimnost (sposobnost da u odnose sa drugima uđemo otvoreno, pokazujući svoja autentična osećanja).

Koncept izgradnje autonomije ima svoju primenu i u Organizacionoj TA. Primenu ovih koncepata možemo sagledati na primerima razvoja organizacije. Recimo da kompanija podstiče svesnost kroz zainteresovanost za mišljenje zaposlenih, i da ih uzima u obzir prilikom donošenja odluka. Podsticanje spontanosti se dešava kroz osnaživanje i razvoj zaposlenih kako bi samostalno obavljali svoj posao, koristeći se svojim znanjima, sa dovoljno prostora inovativnost. Intimnost se gradi kroz otvorenost lidera da ispričaju ličnu priču, pokažu svoju nesavršenost i iskreno interesovanje za zaposlene. Kroz rad sa ovakvim konceptima HR profesionalci i lideri stiču mogućnost da planiraju intervencije sa dubokim razumevanjem njihovog značenja i mogućnošću da predvide efekte svojih intervencija.

Pridružite se našoj Newsletter zajednici i saznajte više o Organizacionoj TA.

Danijela Đurić
Danijela Đurić growth code - sta je transakciona analiza organizaciona TA

Newsletter

Growth Code novosti

Ukoliko želite da dobijate novosti sa sajta Growth Code unesite vaš email ispod...