Ljiljana je nedavno počela da radi kao HR Biznis Partner. Ova pozicija je za nju bila posebno zanimljiva iz razloga što Ljiljana mnogo zna o potrebama zaposlenih i gotovo sa svakim od njih ima izgrađen odnos. Ljiljana ovu poziciju vidi kao priliku da se založi za zaposlene i omogući im bolje uslove za rad i više uživanja u poslu. Kao deo procesa uvođenja u posao Ljiljana je odvojila vreme da ”pohvata konce” i preuzme odgovornosti za procese u novoj ulozi. Ljiljana je predložila nekoliko inicijativa menadžmentu sa ciljem da se smanji administracija na koju se zaposleni njoj aktivno žale, što je naišlo na njihov otpor. Osnovni argumenti menadžmenta su da je procena subjektivna, da su to izolovani slučajevim da je ona tek preuzela poziciju i nema širu sliku i da objektivni pokazatelji nalažu da se stvari rade na stari način. Uostalom, kompanija je nedavno uložila u novu platformu za administraciju. Kako da je ne koriste?!
Ljiljana se našla u čudu. Zar je moguće da menadžment ne želi da pomogne zaposlenima?
Šta se zapravo dogodilo?
U Organizacionoj transakcionoj analizi organizacije posmatramo kao sistem. Kako bismo mogli da izvršimo uticaj, važno je da sagledamo sistem i prepoznamo zainteresovane strane za naše projekte. Ukoliko se dogovorimo oko realizacije neke aktivnosti samo sa nekom od zainteresovanih strana, kreiramo određenu psihološku distancu sa preostalim stranama. Psihološka distanca je koncept koji se izučava i koristi u radu u Transakcionoj analizi. Autorka Nelly Micholt je dala poseban doprinos u primeni i razumevanju ovog koncepta u organizacijama. Ova distanca utiče na doživljaj psihološke sigurnosti, na saradnju i u konačnici na efikasnost HR procesa i projekata.
Prethodno spomenuti primer je predstavljen na slici 1 kao Situacija 1. U ovom primeru, HR Business Partner razume potrebe zaposlenih i provodi više vremena sa njima nego sa menadžmentom. Posledično, između menadžmenta i nje se kreira psihološka distanca. Proizvod ovakvog odnosa je neretko da je HR u ulozi ”pravednika” koji se zalaže za prava zaposlenih. Međutim, pošto je udaljen od menadžmenta, nema dovoljno izgrađene odnose i ima poteškoće da predstavi inicijative i izvrši uticaj. Posledično, ovakve relacije ugrožavaju značajno snagu pozicije HR profesionalca u organizaciji. Ovakva pozicija pak, zadovoljava potrebu za druženjem, u strukturiranju vremena može dominirati razonoda koju karakteriše i ogovaranje (nekih odluka) menadžmenta, bez tendencije da se izazovi zaista reše. Iz ove pozicije HR profesionalac ne može da doprinese željenoj promeni u organizaciji.
Slika 1.
Situacija 2 na slici 1 govori o situaciji u kojoj HR profesionalac nije dovoljno integrisan u kolektiv. Sa jedne strane zaposleni i menadžment razumeju ”kako se stvari rade kod nas”, dok je HR viđen kao služba koja nema neki posebni značaj u uspehu kompanije, osim da se zadovolji neki nametnuti standard. Na primer, kompanija prethodno nije imala HR službu i sada je zaposlila Ljiljanu kao HR Business Partnera. Menadžment ne zna čime će se ona baviti, zaposleni ne vide u čemu im može pomoći. Ukoliko Ljiljana pokuša da nametne neki HR proces sa objašnjenjem da je to ”HR standard”, velike su šanse da će doprineti da se formira veća psihološka distanca zainteresovanih strana u odnosu na nju. Posledično, proces neće zaživeti.
Situacija 3 na slici 1 se dešava kada se HR profesionalac identifikuje sa organizacijom, te može izgledati kao ”produžena ruka” menadžmenta. Na primer, Ljiljana se pridruži kolektivu na način da izgradi bliske odnose sa menadžmentom. U želji da razume šta je suštinski važno za organizaciju, i iz lične fokusiranosti na rezultate, Ljiljana može imati veći fokus na performans, a manji na ljude. Posledično, može razviti psihološku distancu prema zaposlenima. Ovo može dovesti do toga da bude neupućena u dešavanja u kolektivu i da nema uvid u potrebe zaposlenih. Inicijative koje ona vodi lako mogu biti doživljene kao ”moranje”, irelevantne i neusklađene sa potrebama poslovanja. Iako su atraktivne i u skladu sa trendovima na tržištu. ”Ne znate vi kako je nama” je poruka koja se može prepoznati iz stava zaposlenih, ili je ta poruka transparentno izgovorena.
Zamislite talent menadžment proces koji se realizuje u ovakvim uslovima. Menadžment će se dogovoriti sa Ljiljanom i proces će biti iniciran a zaposleni obavešteni emailom da počinje procena za talent menadžment. Ili neće ni biti obavešteni niti uključeni kao učesnici u ovom procesu kako se ne bi kreirala ”visoka očekivanja” od procesa. Ipak, zaposleni znaju da se dešava proces kalibracije i dobijaju indirektno informacije. U nekom trenutku ih Ljiljana poziva da pohađaju neki trening program ili da rade na projektu bez jasne poruke da su talenti. Zaposleni se nerado odazivaju, osećaju se kao učesnici u eksperimentu, kasne, ne dolaze na dogovorene aktivnosti koje su realizovane ”za njihovo dobro”. Pozitivan efekat ovakvih inicijativa je neznatan.
Psihološka distanca lako nastaje u organizacijama. Dovoljno je da je neki proces koji vodimo dogovoren na način da neka od zainteresovanih strana nije uključena, i samim tim, proces koji pokrećemo za tu stranu nije bezbedan, neće se uključiti ili će proces mimoići, sabotirati.
U radu sa ljudima i organizacijama, želimo da promene koje iniciramo dovedu do promene. Da bismo to postigli, važno je da imamo na umu celinu. Videla sam divne projekte, sa sjajnim vizualima i kreativnim kampanjama koji su brzo padali u zaborav u organizaciji. Bez postizanja očekivanog efekta. Uzrok leži u činjenici da su neke zainteresovane strane učestvovale sa ”distance”, dakle, nisu učestvovale ili čak nisu bile ni upućene u projekat.
Kako izgleda situacija u kojoj su sve zainteresovane strane uključene i podjednako učestvuju iz svoje uloge? Na slici 2 je predstavljena takva situacija. Sve tri strane su podjednako ”udaljene” jedna od druge. Ne postoji psihološka distanca. Informacije se dele, svako ima prostor da preuzme odgovornost za svoj deo posla. U našem primeru, Ljiljana će sa preuzimanjem pozicije u HR sektoru odvojiti vreme da se upozna sa svim zainteresovanim stranama i njihovim očekivanjima. Njen rad sa svim zainteresovanim stranama će biti transparentan. Isto tako, Ljiljana će ovladati svojim poslom, vodiće računa o svom stavu, odvojiće vreme za svoj razvoj, naučiće kako da upravlja očekivanjima i postavlja granice. U ovakvim uslovima, svi se osećaju dovoljno uključeno i bezbedno da učestvuju i doprinesu jer je posao zajednički. Posledično, veće su šanse za psihološku sigurnost, efikasnost i transformaciju.
Slika 2.
U Ljiljaninim cipelama smo svakodnevno svi mi koji radimo sa ljudima i organizacijama. Koji ćemo odnos od predstavljenih izabrati i izgraditi u našim projektima i u radnom okruženju ne zavisi od geometrije, već od naših ličnih tendencija. Naše tendencije možemo da upoznajemo kroz rad na sebi i da ih svesno modifikujemo.
Ukoliko vam je ova tema interesantna, pridružite nam se na HR programu primenjene Organizacione transakcione analize, HR iz ugla OTA.
