U prethodnom tekstu opisala sam tri teorijska modela koja koristim u razumevanju i rešavanju konflikata u organizaciji:
- 4 nivoa sistema: individualni, interpersonalni, timski i organizacioni nivo,
- Ciklus pomirenja (Salters, 2015), i
- Model funkcionalne fluentnosti (Temple, 1999).
Iz iskustva rada u ljudskim resursima, a kasnije i u konsultantskom radu, pokazalo mi se izuzetno korisnim posedovanje teorijskih znanja i razumevanje dinamike i uzroka konflikata i to na više načina:
- Imamo tendenciju da na konflikte gledamo kao na manjak veština jedne osobe. U organizacionom kontekstu, korisno je znati da najčešće postoji neki okidač na drugom mestu koji poziva na takvo ponašanje. Da, veštine pojedinca jesu važne, ali uzrok konflikata je negde u sistemu i korisno je da to znamo prilikom intervenisanja u konfliktnim situacijama.
- Često posmatramo konflikt kao nešto što mora biti rešeno odmah. Očekujemo da se ljudi odmah pomire, što često dodatno narušava njihov odnos i izaziva bunt, frustraciju i doživljaj lične neadekvatnosti. Sa druge strane, konflikt je proces koji ima svoju dinamiku i faze kroz koje prolaze ljudi koji su u konfliktu. Razumevanje ovih faza konflikta omogućuje planiranje intervencija i uključivanje u onom trenutku kada je to potrebno učesnicima u konfliktu, ili pak navigiranje i osnaživanje učesnika konflikta i njihovih lidera u procesu razrešenja.
Predstaviću deo projekta na kojem sam radila sa klijentom u cilju podrške u rešavanju konflikta.
CASE STUDY
Mila je Brand Manager u komercijalnom timu. U vreme kad se organizuje nova sezona, Mila se sprema za poznate aktivnosti prispeća robe koju je već ranije, na vreme, izabrala. Međutim, glavni brend koji ona vodi nedavno je prošao kroz promene u menadžmentu, a sada su ponovo u kašnjenju sa isporukama u odnosu na dogovorene rokove. Iako kompanija u kojoj Mila radi ima detaljno definisane ugovore sa svojim Principalima (brendovima), nikada nije insistirala na sprovođenju ugovorenih penala. Prećutno se zna da menadžment neće takvu temu pokrenuti sa Principalom.
Mila ima asistenta Marka, koji je relativno nov u timu i koji radi pola radnog vremena sa njom, a pola sa drugim Brand Managerom. Kada Mila delegira zadatke Marku, on često uzima previše slobode u načinu rada, ne pridržava se dogovorenih standarda, što ”primorava” Milu da se dodatno angažuje i radi prekovremeno kako bi ispravila greške.
Mila ima još jednu asistentkinju, Ivu, sa kojom nema konflikata i sa kojom se privatno druži, pa su na poslu nešto bliže i neposrednije u komunikaciji. Međutim, u poslednjih mesec dana, više razgovora između Mile i Marka završilo se konfliktom, sa mnogo frustracije i bez vidljivog napretka. Komercijalni direktor je Milu posavetovao da započne individualni koučing.
Nakon inicijalnog upoznavanja sa Milom (identitet klijenta je zaštićen izborom fiktivnog imena) i njenog predstavljanja potreba, zakazale smo sastanak sa njenim menadžerom Komercijalnim direktorom, kako bismo ugovorili ciljeve coachinga.
Moja inicijalna observacija je upućivala na to da je predstavljeni uzrok problema u Markovim i Milinim komunikacijskim veštinama samo signal drugih izazova u organizaciji. U tom trenutku, važno pitanje je koliko je organizacija otvorena da sagleda ovaj konflikt kao signal da se još nešto dešava u organizaciji što zapravo pokreće ovaj konflikt. Opazila sam nedostatak onboradinga za Marka, nejasnoću njegove uloge i pitala sam se u kojoj meri su to uzroci konflikta. Položaj koji Marko ima u timu je svakako drugačiji od onog koji ima Iva. Sa druge strane, za Milu kao menadžera takođe postoji pritisak, od spolja, od strane principala, koji trenutno zbog svoje unutrašnje dinamike unosi nesigurnost u poslovanje.
Sve ovo što sam opazila nije u fokusu zahteva mog klijenta. Iako jasno vidim da su to elementi koji dovode do konflikta između Mile i Marka, i koji šire gledano mogu igrati važnu ulogu u dinamici konflikta u organizaciji i razrešenju ove situacije.
Tokom sastanka za ugovaranje coaching ciljeva, koji je sastavni deo mog coaching pristupa, razmotrili smo coaching ciljeve i izložila sam Mili i njenom nadređenom moju observaciju. Ispostavilo se da je komercijalni direktor zainteresovan da se pozabavi uzrokom nastalog konflikta na organizacionom nivou. Pored individualnog coachinga sa Milom, dogovorili smo posebnu sesiju na kojoj ćemo prodiskutovati izazove sa kojima se organizacija susreće u svom funkcionisanju.
U inicijalnoj fazi saradnje, sa Organizacijom je dogovoren konsultantski rad sa komercijalniom direktorom i individualni coaching sa Brand Managerom, a kompletan projekat je predstavljen na Slici 1.
Za potrebe ovog članka predstaviću deo intervencija sa Organizacijom: organizacioni nivo, interpersonalni i individualni nivo.
Slika 1. Konsultantski proces
ORGANIZACIONI NIVO
U inicijalnoj analizi sam koristila znanja iz organizacione transakcione analize za razumevanje situacije i izbor plana intervencija. Prema Berne (1963) svaka organizacija ima glavnu spoljašnju granicu, na kojoj se regulišu odnosi sa svima koji su izvan organizacije. Glavna spoljašnja granica određuje ko je u organizaciji, a ko nije. Glavna unutrašnja granica pak definiše koje uloge i odgovornosti ima lider, a koje zaposleni.
Razmatranje teme granica donelo je važne uvide komercijalnom direktoru kao članu Executive tima. Ispostavilo se da niko u Executive timu nije dovodio u pitanje nepisano pravilo osnivača Organizacije, a to je da se sa Principalima ne ulazi u konfliktne situacije. Komercijalni direktor je bio iznenađen ovim uvidom do kojeg je došao tokom konsultantske sesije. Iz njegovog ugla, izgledalo je kao da je (nesvesno) napustio svoj tim, poštujući neko staro pravilo u organizaciji koje po njemu nema smisla. Ispostavilo se da je on dogovarao ugovor sa Principalom i da ”nije obratio pažnju” na informacije o poteškoćama u saradnji koje su stizale preko Mile.
Ovaj razgovor je bio podsticajan za komercijalnog direktora da se usmeri u redefinisnaje odnosa sa Principalom. Takođe, pomogao je da uvidi jedan aspekt kulture u organizaciji, nepisano pravilo: Ne smemo se sukobljavati sa Principalom. Ukoliko uđemo u konflikt sa Principalom, izgubićemo ga i Organizacija će propasti. Ovo pravilo je možda imalo smisla u vreme kada je osnivač osnivao Organizaciju i od prvog ugovora je zavisio opstanak poslovanja. Danas, sa preko 20 brendova u portfoliju Organizacije, ovaj ultimatum ne može da izdrži test realnosti. Štaviše, saradnju je teško unapređivati bez iznošenja svog viđenja i potreba i potencijalnnog ulaska u konflikt.
Na psihodinamskom nivou organizacije često opstaju uverenja koja su nekada imala smisla i nekada su omogućila opstanak ili prosperitet. Danas važe kao nepisana pravila koja oblikuju kulturu organizacije, bez njihove razrade i svesne promene teško je sprovesti promene u kulturi organizacije.
INTERPERSONALNI NIVO ”HAJDE, POMIRITE SE VAS DVOJE!”
U razumevanju i razrešenju sukoba koji je nastao između Mile i Marka koristila sam ciklus pomirenja.
Konflikt između Mile i Marka uneo je nestrpljenje i frustraciju u njihovo radno okruženje. Postojao je pritisak da se nesuglasice što pre reše jer su „oboje zreli ljudi“. Bilo mi je jasno da bi brzinsko „pomirenje“ moglo da ima negativan uticaj na njihov odnos. O tome sam otvoreno pričala sa klijentima i pozvala ih da uzmu u obzir situaciju i izaberu pristup.
Komercijalni direktor odlučio je da pruži prostor i vreme za ovaj proces, a Mila je uključena u individualni koučing kako bi pronašla svoj način suočavanja sa ovom situacijom.
Kroz individualni coaching sa Milom analizirali smo aspekte konflikta sa Markom. Na pitanje da nacrta kako doživljava svoj tim, Mila je sebe nacrtala bliže Ivi, drugom članu tima. Marka je nacrtala na ivici svog tima. Ovaj crtež je poslužio kao zdrava osnova za analizu situacije. Pomislila sam na koncept psihološke distance i iskoristila ga da dalje navigiram naš razgovor.
Mila i ja smo otvorile teme, posmatrajući njen crtež – kako se oseća Marko na ivici tima? Da li je dobrodošao? Kako zadovoljava svoju potrebu za pripadnošću i priznanjem?
Ova pitanja su otvorila prostor za Milino razmatranje svoje uloge u kontekstu odnosa prema Marku. Nejasna Markova uloga, to što radi za dva Brand Managera u isto vreme bez jasnih odrednica kada radi šta, kreiralo je prostor da on bira da ostane bliži drugom timu i da se manje angažuje na projektima sa Milom i Ivom. Ovaj uvid je pozitivno uticao na Milinu motivaciju da ponovo priča sa Markom. S obziorm da je njena tipična reakcija do tada bila da optužuje Marka i ukazuje na njegove propuste, otvorili smo temu komunikacije i izgradnje odnosa. U svrhu razvoja veština komunikacije kao teorijski okvir koristila Functional Fluency (Temple, 1999, 2004), kako bismo sagledali Milin stil komunikacije i način na koji koristi energiju u odnosima na poslu.
INDIVIDUALNI NIVO
Mila je pre početka coaching sesija popunila TIFF upitnik i na osnovu rezultata koje smo analizirale tokom coaching sesije došla do značajnih uvida o svom pristupu u saradnji sa Markom. Ispostavilo se da ona u komunikaciju ulazi koristeći dominirajuće ponašanje, odnosno sklona je da od sebe očekuje mnogo, da sebe osuđuje i kažnjava u stresnim situacijama na poslu. U internom dijalogu, dominirajući pristup kod nje pokreće pokorno ponašanje anksioznost i submisivnost. Ona stoga ima tendenciju da zapostavlja svoje potrebe, da preterano brine i prihvata zadatke bez preispitivanja. Posledično, u odnosu prema Marku takođe nastupa iz Dominating moda, često se ponašajući zapovedno i osuđujući. Sticanjem uvida u svoj intrapsihički proces pomoglo je Mili da prepozna kako se slično postavlja i prema Marku, i da posledično njega podstiče na pokorno ponašanje i na otpor. Na njen pritisak Marko nekada reaguje preuzimajući krivicu za neobavljeni posao, ali reaguje i iz otpora, sabotiranjem izvršenja zadataka na vreme i buntom.
Istraživanjem zlatnih načina komunikacije Mila je prepoznala svoje snage koje može da iskoristi u ovoj situaciji. Njena sposobnost da uzme u obzir situaciju, da je proceni, bude svesna i napravi izbor koji je najbolji za njihov odnos, i da uključi Marka u razmatranje načina kako mogu najbolje da sarađuju je koristila u njenoj pripremi za razgovor sa Markom. Uvidom u njen način funkcionisanja Mila je shvatila da mnogo više koristi vođenje i usmeravanje nego brižnost prema sebi i drugima.
Da bi se izgradilo psihološki sigurno radno okruženje potrebna su oba ova elementa socijalne odgovornosti. Razvoj veština empatije i saosećanja pomoglo joj je da prema sebi i Marku koristi negujući pristup u komunikaciji.
Nakon pet coaching sesija Mila je bila spremna da sa Markom popriča o njihovom odnosu i o saradnji. Dogovorila je sa Markom da se sretnu izvan kancelarije i ponudila da on izabere gde će se naći. Ovim pristupom je ostavila dovoljno prostora Marku da napravi izbor i ko-kreira sa njom okruženje u kom će pričati. Svest o odnosu moći između menadžera i zaposlenog je važna okosnica odnosa. Na ovaj način Mila je izbegla da ona diktira sve uslove razgovora koristeći moć autoriteta, što bi bilo ponavljanje relacije dominantno – pokorno ponašanje koju su do tada imali. Korišćenjem zlatnih načina ponašanja iz modela funkcionalne fluentnosti Mila je podstakla otvaranje komunikacije između njih dvoje, što je dalje rezultiralo unapređenjem odnosa i razrešavanjem trenutnog konflikta.
Poziv za individualni coaching je u ovoj situaciji bio signal da se u organizaciji dešava obrazac koji sabotira efikasnost, uspeh i blagostanje. Kao i u svakom sistemu, signal da nešto iskače iz regularnog rada je znak da nešto u strukturi organizacije ne funkcioniše. To zahteva analizu sistema pre nego da uđemo u konkretne, očigledne intervencije koje će samo otkloniti signal ali ne i uzrok problema. Jer, setimo se basne iz prethodnog bloga, kojom sam otvorila ovu temu. Da bi u organizaciji dvoje ljudi ušlo u konflikt na uzanom mostu, potrebno je da neko pre njih, obično lider, odobri postavljanje uzanog mosta iznad brze duboke reke, potrebno je da postoji pisano ili nepisano pravilo da se tuda mora proći.
Literatura:
Temple, S. (1999). Functional Fluency for Educational Transactional Analysts. Transactional Analysis Journal. 29:3, 164-174.
Temple, S. (2004). Update on the Functional Fluency Model in Education. Transactional Analysis Journal, 34:3, 197-204.
Salters, D. (2015). Transactional Analysis and Conflict Management. Transactional Analysis Journal. 45:4, 260-265.
