Rešavanje konflikata u organizaciji 1. deo

Dva jarca

Preko dubokog potoka namestili su ljudi brvno. Srela se na brvnu dva jarca.

–       Skloni se!, viknu jedan.
–       Skloni se ti, ja neću!, viknu odmah drugi.
–       E, da vidimo ko će se skloniti!, reče prvi i savi rogove.

I drugi se jarac spremi za borbu.

Grunuše rogovima jedan na drugog, preko brvna, izgubiše ravnotežu i oba padoše u vodu.

Dok čitate ovu Ezopovu basnu, verovatno se sećate nekih konfliktnih situacija u organizaciji. Možete da prepoznate aktere. Možete da čujete reči koje izgovaraju, isključiva stanovišta i nepopustljivost u glasu. Ova basna je moćna metafora o tome kako se često odigravaju konflikti u organizaciji.

Da ne zaboravimo, nisu svi konflikti u organizaciji nepovoljni. Prema istraživanjima 81% zaposlenih je doživelo da konflikti vode ka pozitivnim ishodima (izvor: Gitnux). Ukoliko konfliktu pristupamo iz pozicije poštovanja svojih potreba i potreba druge strane, u podržavajućem poslovnom okruženju, velike su šanse da ćemo konflikt iskoristiti za učenje, rast i unapređenje odnosa. Da bismo u organizacijama došli do ovakvog pristupa konfliktima, korisno je da preventivno ulažemo u razvoj veština rešavanja konflikata. Pokazalo se da 95% zaposlenih koji su bili na treningu rešavanja konflikata prepoznaju da su im ove veštine pomogle da se bolje snalaze u konfliktnim situacijama na poslu. I obrnuto, 60% zaposlenih je napustilo ili razmišlja da napusti posao usled postojanja konflikata na radnom mestu, 57% zaposlenih je dalo otkaz zbog menadžerskog stila njihovoh nadređenih (50%).

Put ka psihološki bezbednom radnom okruženju vodi kroz motivisanost lidera da razvijaju svoje veštine i posledično, motivaciju da sistematski ulažu u razvoj rezilijentnosti i razvoj veština u organizaciji.

Međutim, da li je zaista tako jednostavno?

Vratimo se na trenutak na basnu sa početka ovog teksta. Hajde da je iskoristimo kao metaforu.

Dvoje ljudi su u konfliktu oko nekog zadatka. Sve što vidimo na prvi pogled su to dvoje ljudi na mostu – njihove veštine komunikacije, stavovi. Lako možemo biti uvučeni u interpretacije i zaključke: Ko je tu prvi počeo? Ko je kriv? Kome je potreban trening ili coaching, da bi ovu situaciju što pre rešili?

Često zaboravimo da je pre ovog sukoba u organizaciji neko postavio uzani most preko brze reke. Napravljen je most bez ograde koji nije bezbedan, i to je u organizaciji bilo prihvaćeno. Organizovan je posao i kreirana kulturu u kojoj posledično izgleda kao da je ”Ili Ja ili Ti na tom uskom mostu.”

U ulozi HR profesionalca koji je pozvan da rešava ovakvu situaciju, korisno je da umemo sistemski da sagledamo ovu situaciju. Sistemsko razmišljanje izgleda kao ”Zoom in – Zoom out” veština. To je sposobnost da sagledamo situaciju kroz različite nivoe organizacionog sistema i njihovu dinamiku, kako bismo otkrili gde se kriju koreni konflikta u organizaciji. Sa ovom veštinom, možemo da precizno uklonimo koren problema, uz optimalno ulaganje vremena i resursa, a da pri tom ne oštetimo ili na bilo koji način ugrozimo druge delove sistema.

4 NIVOA SISTEMA

Hajde da na kratko sagledamo organizaciju kao sistem. Svaka organizacija funkcioniše na 4 nivoa (ljudskih) sistema (Fridman, 2018): individualni, interpersonalni, timski ili grupni i organizacioni nivo.

Individualni nivo se tiče pojedinca, njegovog intrapersonalnog doživljaja sebe, drugih i okruženja u kome radi i živi. Pored ovog, individualni nivo obuhvata veštine pojedinca, njegovu motivaciju, potrebe i njegove kompetence i učinak u organizaciji. Organizacija nije prva grupa kojoj pojedinac pripada. Već je stekao neka iskustva o tome šta znači biti deo sistema i kako u njima može opstati kroz iskustva u primarnoj porodici i u prethodnim timovima. Ova iskustva mogu značajno uticati na način na koji pojedinac pristupa poslu i interakcijama sa drugima, i često čine automatsku reakciju pojedinca na poslu. U konfliktnim situacijama na poslu, velike su šanse da osoba odreaguje upravo automatski, bez razmišljanja, što dovodi do produbljivanja sukoba. Kako do toga ne bi došlo, važno je da umesto reagovanja osoba svesno odabere svoj odgovor, uzimajući u obzir sebe, sagovornika i situaciju. U primeru koji ću opisati, koristim model funkcionalne fluentnosti za razvijanje konstruktivnog odgovora pojedinca u stresnim situacijama na poslu.

Interpersonalni nivo obuhvata odnose između ljudi u organizaciji. Na ovom nivou možemo da posmatramo šta se događa u interakciji između pojedinaca: između dvoje kolega na istom hijerarhijskom nivou (peer to peer), i između zaposlenog i menadžera. Na primer, presudni uticaj na motivaciju pojedinca na radnom mestu, njegovu posvećenost i zadovoljstvo ima relacija menadžer – zaposleni. Iako se konflikti u organizaciji uočavaju upravo na ovom nivou, uzrok konflikata je često na nekom od preostala tri nivoa. Na primer, konflikt između dvojice kolega može biti uzrokovan nejasnom podelom posla od strane njihovog menadžera. Dakle, u pitanju su prvenstveno veštine menadžera, pa tek onda veštine zaposlenih koji su u konfliktu.

Timski ili grupni nivo obuhvata dinamiku između ljudi kada se oni nađu u grupi, u timu ili u sektoru kompanije. U situacijama kada nisu jasno definisane procedure, uloge nisu dobro podeljene, ili pak lider nema razvijenu sposobnost upravljanja granicama tima, u timu se pokreću procesi koji pomeraju fokus sa posla koji je presudan za učinak tima, na druge teme koje ne vode ostvarenju ciljeva. Spolja, može izgledati kao konflikt između članova tima, ili između dva tima, međutim, kada se otkloni uzrok u strukturi, konflikt gubi na intenzitetu ili nestaje.

Organizacioni nivo se tiče organizacije u celini. Da bi organizacija postojala potrebna joj je struktura, figurativno, skelet koji je drži stabilnom u vidu procedura, uloga, organizacione strukture, zatim dinamika, kao mišići i vezivno tkivo, koja se tiče odnosa unutar organizacije, saradnje, blizine ili distance između hijerarhijskih nivoa; i psihodinamika, koja obuhvata nesvesne procese u organizaciji i organizacionu kulturu koja daje određeni karakter organizaciji, kao duša koja je naseljava. Kao što sam ranije spomenula u analizi basne sa početka ove priče, iako može da izgleda da su u konfliktu dvoje zaposlenih, organizacija je ta koja je postavila kontekst konflikta: uslove u kojima se konflikt dešava, način na koji se na konflikt posmatra i kako se pristupa razrešenju.

Hajde da istražimo dva modela koji mogu podržati razrešenje konflikata u organizaciji: ciklus pomirenja Diane Salters (prema Kraynbil) i model funkcionalne fluentnosti Suzane Templ.

CIKLUS POMIRENJA

Prema ovom modelu Diane Salters (prema Kraynbil, Slika 1) svaki odnos tokom sukoba prolazi kroz 7 faza (Slika 1). Prva faza je Otvoreni odnos, dešava se pre sukoba. U ovoj fazi dvoje ljudi ima konstruktivan odnos. U trenutku kada se dogodi konflikt, dolazi do povrede i rupture u odnosu, što dovodi do slabljenja poverenja, a zatim i do naredne faze fizičkog i emocionalnog povlačenja. Strane u konfliktu se povlače, svaka gleda na situaciju iz svoje perspektive, svojih potreba i motiva, često optužujući onu drugu stranu za novonastalu situaciju. Ova faza može trajati kratko, nekoliko minuta, a može trajati i mesecima i godinama. Iz želje da se što pre reši sukob, u ovoj fazi u organizacijama često kreće pritisak prema učesnicima sukoba da uđu u pomirenje. Ovo je prečica prema završetku sukoba na koju ni jedna strana nije spremna i takve intervencije nisu učinkovite. Učesnici konflikta nisu prošli kroz čitav ciklus koji posledično vodi ka poverenju, već su podstaknuti, u najmanju ruku, da pruže ruku pomirenja. Proces za njih nije gotov, veštački je kreirano pomirenje, dok poverenje nije ponovo izgrađeno i odnos nije rehabilitovan. Konflikt je ”gurnut pod tepih”, često pod izgovorom da smo”odrasli ljudi” ili da ”treba ostaviti osećanja po strani kada je posao u pitanju”. Ovakvi konflikti nisu razrešeni i često vode narednom konfliktu ili udaljavanju i kreiranju distance između članova tima.

Dakle, ”hajde pomirite se” u fazi kada još uvek učesnici konflikta nisu izgradili svesnost o tome šta se dogodilo nema mnogo smisla.

Ukoliko ne ostanu zaglavljeni u fazi povlačenja, učesnici konflikta se u narednom koraku kreću prema samosvesti. U ovoj fazi učesnicima konflikta je potrebno da popričaju sa osobom od poverenja koja poseduje veštine i znanja da ih podrži u razmatranju svoje perspektive, potreba i reakcija i usmeri je ka preuzimanju odgovornosti i građenju samosvesti o tome šta se dogodilo u situaciji. To mogu biti nadređeni, mentor ili eksterni coach.

U situaciji kada osoba razume svoju reakciju, i preuzme odgovornost za svoj udeo u konfliktu, spremna je da sasluša drugu stranu i sagleda celu sliku konflikta, kroz medijaciju. U ovoj fazi je u redu da se akteri konflikta sretnu i ponovo razmene perspektive šta se dogodilo, da popričaju o situaciji i razumeju kako su joj doprineli. Iz ove razmene rađa se nova motivacija da se ponovo uđe u odnos i preuzme rizik. Ovu fazu prepoznajemo po tome što neko od učesnika konflikta ponovo inicira saradnju, uključenje projekat, ili spontano inicira ručak, kafu ili drugi oblik neformalnog druženja. Iz ovog čina rizika da se ponovo uđe u odnos, se vidi da je konflikt završen i da su kolege ponovo u otvorenom odnosu.